Механизм и технология разработки управленческих решений. Дипломная работа: Технология разработки и принятия управленческих решений в культурно-оздоровительном комплексе "Победа"

Раздел 2 – «Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения»

Лекция 4 «Технология разработки управленческих решений»

1 Структура процесса принятия управленческих решений

Разработка решений – это не просто однократный волевой акт, осуществляемый ЛПР. Разработка решений неизбежно превращается в процесс. По определению, любой процесс – это изменение во времени. При этом неважно, проходят ли изменения непрерывно, плавно или, наоборот, – дискретно, скачкообразно.

Из методических соображений удобно единый непрерывный процесс разработки решений условно разделить на три фазы или этапа :

1. Этап обоснования решений.

2. Этап принятия решений.

3. Этап организации выполнения решений

Под обоснованием решений понимется подпроцес проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки. Концептуально она включает следующие основные задачи :

- углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели;

- осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции;

- формирование представительного множества альтернатив достижения цели операции .

Под принятием решений ЛПР понимается подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу – осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения – это высшее психическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось.

Термин «принятие решений» можно использовать в узком смысле . При этом будем принятие решения расценивать как однократное осуществление ЛПР какого-т о частного действия при решении какой-то частной задачи или вопроса на любом из этапов процесса разработки решений.

Под организацией выполнения решений понимается подпроцесс аккумулирования ресурсов и распорядительных действий по отношению к ним, и к конкретным исполнителям.

Обоснование решения начинается с анализа проблемной ситуации . В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию. Проблемы – это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшнего дня, и с решения какой из них целесообразно начать?».

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение – выбрать из списка наиболее важную проблему.

Когда проблема для решения выбрана из списка проблем, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит углубленный содержательный анализ проблемы . В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

После того, как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, исполнители в части касающейся) , переходят к задаче формулирования цели и формирования (выбора) результата . Цель так же, как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

После того, как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) буду т получены оценки значений результатов операции для проведения оценки предпочтительности альтернатив .

Для составления их перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным источникам информации .

После сбора информации ЛПР может перейти к фазе формирования исходного множества альтернатив . Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив, обширен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте, а иногда и интуиции ЛПР.

После этого можно выбрать критерий оценки альтернатив и получить оценки альтернатив согласно выбранному критерию.

На этом завершается этап обоснования решений и начинается этап их принятия. На данном этапе ЛПР необходимо сформулировать предпочтения и хотя бы частично формализовать их для измерения. Предпочтение – это выражение субъективного отношения конкретного человека (ЛПР) к представленным ему на выбор объектам (множеству предъявления ) для определенной цели и во вполне объективных условиях. С целью выявить предпочтения ЛПР предлагают сравнить элементы множества предъявления и делают это по определенным правилам. В результате от ЛПР можно получить так называемую систему предпочтений ЛПР, т. е. систему его личных внутренних психологических установок, заставляющих его в ситуациях выбора совершать тот или иной определенный поступок:

Уверенный выбор только одного из объектов среди множества предъявления, так как ЛПР считает именно этот объект лучше по сравнению со всеми другими;

Уверенный выбор нескольких объектов среди представленных, причем все выбранные объекты ЛПР считает «одинаковыми» , т. е. не обладающими преимуществами друг перед другом и одновременно – лучшими по сравнению со всеми остальными, невыбранными объектами.

При формировании предпочтения сознание человека ориентируется на объективные и субъективные факторы, как эмоциональные, так и рациональные их компоненты.

Сформулированные предпочтения ЛПР позволяют построить функцию выбора . На множестве ее допустимых решений формируется подмножество рациональных альтернатив , для которых производится содержательный анализ и выбор «наилучшей альтернативы », удовлетворяющей поставленной цели.

Выбор наилучшей альтернативы позволяет начать этап организации решения . В первую очередь, решение нужно оформить юридически (в виде приказа, распоряжения), затем производят планирование, подбор исполнителей, ресурсное обеспечение, координация выполнения и контроль фактически полученных результатов.

3. Модель проблемной ситуации

ЛПР, оценившее важность и срочность проблемы, желает разрешить ее немедленно и находится в состоянии кризиса – психологического переломного момента.

Согласно системному подходу, чтобы подойти к разрешению проблемы с научных позиций, ЛПР следует построить модель проблемной ситуации . В качестве модели проблемной ситуации примем совокупность взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений, последовательное решение которых приведет к желаемой цели – выбору наилучшей альтернативы, «наилучшего решения».

При рассмотрении модели проблемной ситуации под задачей будем понимать упорядоченное высказывание (вербальное или формальное), состоящее из двух частей. Первая часть – это то, что известно, или «Дано». Вторая – то, что не известно, но «Требуется» («Найти»). Соответственно в зависимости от формы описания будем различать вербальную и формальную (или математическую) постановки задачи. Ясно, что формальную постановку задачи можно получить только на основе вербальной. Для рационального выбора формы постановки той или иной задачи следует ориентироваться на их достоинства и недостатки. Некоторые сравнительные характеристики вербальной и формальной постановок задач представлены в табл.

Таблица 2.1 – Сравнительные характеристики постановок задач

Совокупность задач в составе модели проблемной ситуации представим в виде рисунка 2.7. Для того чтобы получить математическую постановку задачи вводят идентификаторы, обозначающие переменные и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические, экономические, социальные и другие связи моделируют введением логических, арифметических, алгебраических и математических соотношений между переменными и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов моделируют проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и проч. Эти ограничения формируются уравнениями и неравенствами соответствующего вида.

Рисунок 2.7 – Структура модели проблемной ситуации

Как показано на рисунке 2.7, моделирование проблемной ситуации превращает каждый этап разработки управленческого решения в задачу, имеющую свою частную цель («Требуется найти») и условия («Дано»). В свою очередь, каждая задача разбивается на вопросы Значительная часть из этой совокупности задач решается лично ЛПР, некоторые – с привлечением экспертов. Более подробно характеристики задач представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Характеристики частных задач модели проблемной ситуации

3 Диагноз проблемы

Начальным этапом разработки управленческих решений является анализ проблемной ситуации и диагноз проблемы , относящийся к процессу обосновании решений. Под проблемной ситуацией понимается сложившаяся комбинация фактов внешней и внутренней среды предприятия. Классификация проблемных ситуаций представлена соответственно на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 – Классификация проблемных ситуаций

Проблема – это несоответствие реальной комбинации факторов желательной или той, которая является оптимальной с точки зрения характеристик деятельности предприятия. Содержание проблемы определяет формулировку целей принятий решения.

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Обеспечивают детерминированный результат и решаются адаптивными методами.

2. С частично (40-80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Наиболее часто встречающиеся.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами. Решаются эвристическими методами.

Классифицируются проблемы и по источникам возникновения:

– проблемы функционирования связаны с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

– проблемы развития – расхождение между потенциальными возможностями и достигнутыми целями. Полная классификация проблем приведены на рисунок 2.8

Рисунок 2.8 – Классификация проблем

Определение проблемы начинается с фиксации симптомов – отдельных частных проявлений неблагополучия. Важно также выявить причину вышеозначенных явлений.

Собранная информация должна отвечать на два комплекса вопросов :

1. Характеристика проблемы : ее содержание, степень воздействия, место и время возникновения;

2. Причины возникновения проблемы .

Помимо выявления причин (факторов проблемы ) следует определять степень их влияния (индивидуальную и совокупную), возможные векторы их развития. У каждого явления существует две причины: одна очевидная, другая подлинная.

Выяснение причин позволяет определить цель принимаемого решения, его тип и класс. Правильно сформулированные цели должны отвечать следующим требованиям :

– конкретность – фиксация тех параметров, которыми должны обладать объекты решений;

– достижимость и напряженность;

– согласованность, системность, единонаправленность;

– привязка по времени.

Возможность достижения поставленной цели обуславливается препятствующими и способствующими целями.

4. Факторы принятия управленческого решения

Объективными являются факторы , не зависящие от лица, принимающего решения. Представление о них дает собираемая информация о состоянии системы, внешних факторах, воздействующих на нее.

В первую очередь это внешние условия функционирования фирмы. Ими являются факторы непосредственного (микроокружение) окружения (потребители, поставщики, конкуренты, государство) и факторы макроокружения (политика, экономика и др).

Внутреннее состояние системы, как уже говорилось, определяется состоянием каждого из ее элементов и оптимальностью связей между ними. Применительно к организации в качестве элементов могут быть рассмотрены орудия труда (машины, механизмы, приборы), предметы труда (сырье, материалы), а также люди, осуществляющие с помощью орудий труда превращение предмета труда в готовый продукт.

Субъективными являются факторы , связанные с лицом, принимающим решения, и влияющие на адекватность его восприятия объективного положения системы. Наиболее важными из них являются инновационные способности менеджера, умение творчески отнестись к разрешению проблем, способность оценить ситуацию, решиться на разумный риск , наличие логического мышления . В современных условиях необходимым является уровень компьютерной грамотности , владение ПЭВМ (ПК).

И наконец, к субъективным факторам относятся личностные черты субъекта, принимающего решение, которые складываются из психических процессов , психических состояний и психических свойств .

Психические процессы разделяются на три вида: познавательные , волевые и эмоциональные . В свою очередь познавательные включают ощущения , восприятие , память , мышление , представление , воображение , внимание . К психическим процессам примыкают мотивационные процессы , определяющие направленность интересов , предпочтения , притязания личности, которые оказывают зачастую решающее воздействие на формирование типа руководителя и определяют критерии, которыми он будет руководствоваться при выборе альтернатив

Психические состояния - это реакция личности на внешние и внутренние факторы, направленные на достижение определенного результата. Эти состояния многообразны и изменчивы (оптимизм , бодрость , утомление , психическое пресыщение , апатия , депрессия , тревога и т.п) .

Психические свойства делятся на общие и индивидуальные . К общим относятся ограничения индивидуальных возможностей, вынуждающие человека для удовлетворения своих потребностей становиться членом организации, принимать ее нормы и ценности.

Индивидуальные свойства - степень ограничения возможностей по сравнению с другими, уровень развития и степень выраженности у отдельного человека психических свойств (особенности восприятия, эмоциональная реактивность, скорость мышления), темперамент, характер, уровень притязаний и система предпочтений.

Здесь проявляются две важные закономерности .

1. Индивидуальные качества людей в значительно большей степени проявляются в процессе принятия решения, оказывают воздействие на способ принятия решения.

2. Индивидуальные особенности людей так взаимосвязаны и неотделимы друг от друга, что оказывают воздействие на способы принятия решений лишь суммарно; это позволяет ослабить воздействие негативных сторон интеллекта и усилить влияние сильных сторон.

Особым фактором воздействия является среда , которая характеризуется четырьмя показателями : определенностью, риском, неопределенностью, конфликтностью.

Определенность выражается в том, что результат может быть заранее предсказан и степень прогнозируемости этого предсказания близка к единице. Она зависит от полноты и достоверности информации и накопленного опыта действий на основе этой информации.

Под риском понимаются такие условия, когда положительный результат решения может быть исчислен с определенной степенью вероятности, которая колеблется от 0 до 1.

Неопределенность - это такая ситуация, когда количество факторов, влияющих на процесс, велико и связи между ними настолько сложны, что получение сколько-нибудь достоверной информации об этих связях практически невозможно. Все инновационные решения принимаются в условиях неопределенности.

Уровень экстремальности влияет на характер принимаемых решений и имеет три класса :

I класс - число возможных вариантов развития событий ограничено, они известны или предсказуемы, тем самым возможна подготовка к разрешению проблем (снегопад зимой). Ситуации могут быть разрешены методами ситуационного управления;

II класс - число возможных вариантов велико, и потому нет возможности их обдумать и подготовиться к решению проблем. Ситуации требуют специальной профессионально-психологической подготовки, включающей разработку сценариев поведения людей в экстремальных ситуациях, создание нормативной документации, регулирующей действия людей, формирование специальных резервов всех видов;

III класс - непрогнозируемая ситуации, решаются полностью на интуитивном уровне

Конфликтность возникает внутри организации. Конфликт с агентами внешнего окружения реализует себя в риске и неопределенности. Естественно, имеется в виду деструктивный конфликт, когда стороны не могут найти компромиссного решения.

5 Информационное обеспечение управленческого решения

В ходе решения задачи требуется определить источник информации, выбрать способ обращения к источнику информации и принять решение относительно формы представления исходной, промежуточной и выходной информации для ЛПР и других пользователей. При решении каждого из указанных вопросов прежде всего исходят из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности и убедительности вырабатываемого решения.

Концептуальная схема классификации источников и способов получения информации представлена на рисунке 2.9. Из анализа этой схемы следует, что принципиально есть только три источника информации:

Эмпирические данные (кратко обозначим «ОПЫТ»);

Знания, личный опыт и интуиция ЛПР («ЛПР»);

Совет специалиста (кратко – «ЭКСПЕРТИЗА»).

Важно правильно выбрать источник и установить способ получения необходимой информации. Для того чтобы осмысленно решить этот вопрос, целесообразно проанализировать характеристики качества принципиальных способов получения информации.

Рисунок 2.9 – Классификация источников и способов получения информации

Наиболее существенные из характеристик этих способов представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Характеристики способов получения информации

На первом этапе (обоснование решения ) объектом сбора, обработки и анализа является информация первого порядка (И1). Это наиболее общая информация, содержащая широкий круг сведений и позволяющая, во-первых, сформулировать ситуацию и, во-вторых, определить проблему, актуальную в настоящий момент. Эта информация включает сведения об отклонении фактического состояния системы от стандартного, а также о причинах возникшей проблемы, которые объясняются либо воздействием внешней среды, либо нарушением функционирования внутренней среды.

Второй этап (принятие решения ) требует сбора совершенно иного типа информации. Поскольку содержанием этого этапа является формулирование направлений решения проблемы, то информация второго порядка (И2) касается обнаружения дефектов в системе связи организации и сбора информации о путях, с помощью которых эти нарушения могут быть устранены. Информация второго порядка, несомненно, гораздо более специализирована и касается более узкого круга проблем, но должна быть намного подробнее и конкретнее.

Информация третьего порядка (ИЗ) должна дать представление о том, какими достоинствами и недостатками с точки фения ограничений и критериев обладает каждая из альтернатив, подвергающихся анализу. Это может быть информация о размере и составе ресурсов, времени, необходимом для осуществления решения, социальных последствиях выбора той или иной альтернативы. Безотносительно к тому, на каком Этапе выбирается информация, к ней предъявляются определенные требования, несоблюдение которых может привести к неправильным результатам в процессе принятия решения.

Особо следует уделять внимание информации прогнозирования, предназначенной для формулирования условий будущих решений, исходя из тех решений, которые были приняты сегодня. Иначе говоря, принимая сегодня решение, мы моделируем ситуации ближайшего будущего или более отдаленного периода.

6 Генерация альтернатив управленческого решения и критерии их оценки

Умение ЛПР генерировать новые, нестандартные решения часто отождествляется с искусством. По-видимому, это объясняется тем, что задача формирования исходного множества альтернатив не поддается полной формализации. Определим системные требования , которым множество альтернатив должно соответствовать.

Во-первых , множество альтернатив должно быть по возможности более широким . Это обеспечит в дальнейшем необходимую свободу выбора решений ЛПР и сведет к минимуму возможность упустить «лучшее» решение. Первое, принципиальное требование входит в противоречие с естественными ограничениями по времени, месту и возможностям, в которых обычно приходится работать ЛПР.

Отсюда следует второе требование к исходному множеству альтернатив. Это множество должно быть обозримым , чтобы у ЛПР осталось больше времени на оценку предпочтительности альтернатив, а у исполнителей - больше времени на воплощение найденного наилучшего решения на практике. В соответствии с системным принципом декомпозиции, вначале рекомендуется сформировать множество альтернатив, все элементы которого потенциально, по их облику, скрытым в них возможностям обеспечивают достижение цели.

В случаях детерминированного, стохастического или природно-неопределенного «механизмов ситуации» методика формирования исходного множества альтернатив предполагает совершение достаточно простых действий. В той или иной степени все они сводятся к ряду целенаправленных модификаций управляемых факторов, определяющих эффективность операции. При этом ЛПР исследует возможность одновременно воздействовать на «управляемую» компоненту указанных факторов, так как именно такой способ управления чаще всего приводит к возникновению положительных эмерджентных свойств у будущих альтернатив.

Полученное в ходе инженерного или оперативного синтеза множество вариантов решения проблемы назовем множеством «целевых альтернатив» . После получения «целевых альтернатив» из них следует отобрать те варианты, которые являются логически непротиворечивыми и могут быть реализованы в отпущенные на операцию сроки. При этом оставляемые альтернативы должны быть обязательно удовлетворены как активными ресурсами, так и отвечать общей системе предпочтений ЛПР. Эти отобранные варианты (из числа целевых) назовем «физически реализуемыми» . Таким образом, остальные варианты, потенциально приводящие к цели, но физически нереализуемые, отбрасываем.

Полученное подмножество «физически реализуемых альтернатив» дополняют вариантами, придающими способам необходимую гибкость и устойчивость по отношению к возможным изменениям будущих условий проведения операции. В итоге проделанной работы как раз и получают то, что мы будем в дальнейшем называть «исходным множеством альтернатив» .

Условно все методы формирования множества альтернатив можно разделить на классы , различающиеся степенью формализации применяемых технологий. Более подробно различные методы рассмотрим далее.

Критерий происходит от гречекого criterion – мерило для оценки чего-либо. Этим термином в ТПР обозначают значимую понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия – это целая наука и одновременно – искусство. Для экономических операций, например, подходят такие критерии, как: «Эффективность», «Время, «Затраты», «Потери». Значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив.

С философских позиций критерий и оценка критерия - это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту.

Измерение – это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то ее оценка по выбранному критерию должна принимать более приемлемое значение. Выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу» (28):

где a и b - альтернативы;

W - оценка (значение) критерия;

u (W ) - функция полезности;

W (a ) и W (b ) - значения оценок критерия для альтернатив;

u (W (a )) и u (W (b )) - уровни функции u (W ) полезности для ЛПР полученных значений оценок W (a ) и W (b ) соответственно

<=> - знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необходимо и достаточно»);

¶≈> - символ, означающий нестрогое превосходство альтернатив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).

Если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то оцениваемая полезности для нее должна быть не ниже, чем для менее предпочтительной. Обязательно будем полагать, что обратное всегда верно.

Из вербального правили выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (28) следует и формальное правило (29), задающее описание «наилучшей альтернативы» а*:

, (29)

где А - множество альтернатив.

Критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений , когда ЛПР предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама: «Не умножай сущности без необходимости».

Разработаны и широко используются разнообразные шкалы для измерения значений критериев. Качественные шкалы. Если цель измерения - разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» - «не пригодны»), то используют так называемые номинальные, или классификационные шкалы.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если первому в упорядоченном ряду значению присвоить ранг, равный 1, второму - равный 2 и т. д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг.

Если ЛПР нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимое для альтернатив значение выше (или ниже), применяют количественные шкалы. Это интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная (допускает только тождественные преобразования над ее значениями).

Промежуточное положение занимает числовая балльная шкала.

7 Функция выбора

Функция выбора в теории принятия решений имеет фундаментальное значение. Именно на ее построение в конечном итоге ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий проведения операции, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения.

Согласно формальному определению, принятому в ТПР, функция выбора - это формула вида (30):

, (30)

где D – некоторое (исходное) множество;

D ° – подмножество (D ° D ), обладающее известными или заданными свойствами.

Конкретный вид функции выбора, реализующий отображение (30), зависит от того, каков «механизм ситуации» (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Формы построения функции выбора

Функция выбора по скалярному критерию будет выглядеть следующим образом:

, (31)

где extr φ(х) – экстремум заданной скалярной функции φ(х) векторного аргумента х.

Среди подобных проблемных ситуаций в практике управления часто встречаются следующие задачи принятия решений:

Составление оптимального плана транспортировки материальных средств;

Определение кратчайших маршрутов на заданной транспортной сети;

Принятие решений об оптимальной загрузке транспортных средств грузами;

Принятие решений о назначении исполнителей для выполнения работ какой-то целостной программы или проекта и др.

Как правило, все перечисленные задачи являются задачами дискретного математического программирования.

В задачах с векторным критерием нельзя с абсолютной уверенностью утверждать, что то или иное решение действительно оптимально. Один из вариантов решения может превосходить другой по одним критериям и уступать по другим (другому) критериям.

Трудности формализации функции выбора :

Описание элементов а множества А альтернатив, как функций некоторых их характеристик х, а границ множества – в виде системы равенств h (x )=0 и/или неравенств q (x )≤0, где фигурируют характеристики x ;

Задание в явном формальном виде зависимостей значений результата y (a ) или критерия W (a ) от характеристик x ,формально описывающих альтернативы;

Формальное описание вида функции полезности u (a ) на альтернативах в виде некоторой функции φ(x ) их характеристик х ;

Интерпретация формального экстремума х* для предстваления ЛПР как наилучшей альтернативы а* .

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Состав и последовательность операций процесса принятия решений были подробно проанализированы в теме 4. Здесь же будут подробно рассмотрены методы принятия управленческих решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

методы моделирования;

методы экспертных оценок.

Методы моделирования и оптимизации решений

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования - это довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью следующих основных этапов:

постановка задачи;

определение критерия эффективности анализируемой операции;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта (операции);

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

корректировка и обновление модели.

Количество конкретных всевозможных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего курса и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что, в свою очередь, снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы.

Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, т.к. они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей (или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться и т.п. Проблема при этом заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка - денежной наличности, для больницы - лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и другие типы моделей. При нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов - модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени - модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции - модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ).

Экспертные методы в процессе принятия решений

В сложных ситуациях выбора ЛПР может не обладать всей необходимой информацией или опытом, что повышает степень риска принятия ошибочного решения. Кроме того, многие проблемы, требующие решения, полностью или частично не поддаются количественному анализу, и, следовательно, не дают возможности использовать методы моделирования. В подобных случаях значительный эффект приносят экспертные технологии.

Применение экспертных технологий в процессе принятия решений целесообразно, в основном, в следующих случаях.

Определение целей. При разработке наиболее важных, стратегических решений очень важно точно определить и сформулировать цели, к достижению которых стремится ЛПР. Для сложных ситуаций разработан и применяется метод «дерева целей», позволяющий определить иерархическую структуру системы целей.

Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив.

Разработка сценариев развития ситуации. При разработке решения необходимо выявить основные факторы, под влиянием которых находится ситуация, и определить динамику их возможного изменения.

Генерирование альтернатив. В случае возникновения новой, ранее не встречавшейся проблемы, не существует и готовых вариантов ее решения. Их еще необходимо найти и сформулировать.

Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются:

постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы;

разработка процедуры проведения экспертизы;

отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов;

проведение опроса экспертов и получение их оценок;

обработка, формализация и интерпретация полученной информации.

В зависимости от процедуры и способов организации и проведения экспертизы среди методов экспертных оценок различают следующие методы группового опроса.

Метод комиссий. Предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработки в ходе таких дискуссий согласованного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в группе экспертов и разработке альтернатив решения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. К их числу, прежде всего, относится отсутствие анонимности. Оно может приводить к довольно сильным проявлениям конформизма со стороны экспертов, присоединяющихся к мнению более компетентных или авторитетных специалистов, даже при наличии противоположной собственной точки зрения. Дискуссия часто сводится к полемике наиболее авторитетных экспертов. Другой существенный негативный фактор - различная активность экспертов, не всегда связанная с их компетентностью. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от ранее высказанного мнения, даже если оно в процессе дискуссии изменилось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделить особое внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства (нонконформистов), способных не поддаваться «магии авторитета» и, кроме того, способных работать в команде, психологически совместимых.

Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозгового штурма заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозгового штурма предполагает следующую последовательность этапов

этап - формирование экспертной группы. Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10-15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом следует учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

этап - составление проблемной записки. Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

описание метода мозгового штурма и правил его проведения;

краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

перечень возможных альтернатив решения проблемы;

формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

этап - генерация идей. Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

а) высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

б) каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

в) критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

г) запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, т.к. после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, т.к. шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговой штурм) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможности их последующей систематизации.

этап - систематизация идей. На этом этапе группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

а) составляется перечень всех высказанных идей;

б) каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

в) определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

г) определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

д) по этим признакам производится объединение идей в группы;

е) в каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

этап - деструкция (разрушение) идей. Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты - участники мозгового штурма - меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20-25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и, в то же время, может быть высказана контр-идея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

этап - составление перечня практически применимых идей. На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом:

а) составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

б) вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

в) составляется окончательный список возможных альтернатив.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи. Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

Анонимность экспертов;

регулируемая обратная связь;

статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например, в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, с помощь метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, - 4), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», т.к. опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: п 1, п2 п17 . Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда - п9 - называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части - квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев. Суть этого метода - написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике и реализуется в двух основных модификациях:

метод получения согласованного мнения» - несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем, с помощью процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

метод повторяющегося объединения сценариев - эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому их них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев представляет собой творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

цели и задачи прогноза;

краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

Метод суда. Этот метод основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов - сторонники обсуждаемой альтернативы решения - выступают в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая - противники - в качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов - «жюри» - выступают в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

Экспертные оценки (даже с учетом процедуры их согласования и статистической обработки) носят, в значительной мере, субъективный характер, поэтому при использовании подобных методов возникает весьма важный вопрос: кого считать экспертом и как выбрать «хорошего» эксперта, или, другими словами, как оценить качества эксперта?

Подводя итоги изучения экспертных методов, следует отметить, что их значение состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

В то же время между всеми рассмотренными способами разработки и обоснования решений (методами моделирования и экспертными методами) на практике довольно трудно установить четкие границы, т.к. разрешение комплексных проблем современного менеджмента требует и комплексного использования различных логических, статистических, математических и эвристических приемов. Поэтому не какая-то одна, а преобладающая группа способов и формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят, в основном, от характера решаемых проблем и условий принятия решений, что отражено на рис. 6.1.

Рисунок 4.1. Области применения методов принятия управленческих решений

Вопросы для самопроверки

Из каких процедур состоит метод исследования операций?

В каких ситуациях возможно применение модели теории игр?

Какие типы расчетов можно произвести при помощи модели линейного программирования?

В чем коренное различие методов моделирования и оптимизации решений и экспертных методов?

Назовите основные методы экспертных оценок.

В чем заключается сущность метода мозговой атаки?

Какие особенности проведения экспертизы присущи методу Дельфи?

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Российской Федерации Уральская

государственная Юридическая Академия

Тема: Технология разработки и принятия управленческого решения

Выполнила студентка: ВФ группа 12

Ваганова К.И.

Проверил: Пустуев А.А

Екатеринбург 2011

Введение

1. Технологии разработки управленческих решений

1.1 Сущность, цели, задачи и принципы разработки управленческих решений

1.2 Классификация технологий разработки управленческих решений

2. Характеристика принятия управленческого решения

2.1 Процесс принятия решений и его структура

2.2 Основные процедуры процесса принятия управленческого решения

3. Оптимизация и принятие решений

3.1 Аппарат управления и процесс принятия решения

3.2 Методы моделирования и оптимизации решений

Заключение

Список использованных источников

Введение

Среди множества проблем современных основ управления важнейшими являются разработка, принятие и оптимизация управленческого решения, представляющая собой основной инструмент управляющего воздействия. Данная тема является актуальной и в наши дни, так как во всех сферах человеческой деятельности есть такое понятие как управление. Например, каждый работник управляет своими подчиненными, а насколько эффективный результат будет зависеть именно от его подхода к работникам, то есть от его управления ими.

В первой главе автор рассматривает технологии разработки управленческих решений, в которых он выделяет сущность, цели задачи и классификацию технологий разработки управленческих решений. Во второй главе речь идет о характеристике принятия управленческого решения, а в третьей главе рассматривается оптимизация и принятие управленческих решений.

Также в работе представлены высказывания великих авторов, таких, как Берлин С.И, Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С, Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И и Кроливецкий Э.Н.

1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. С позиции системного подхода технология разработки эффективных управленческих решений - задач.

Выделяются следующие этапы технологии разработки управленческих решений или проблем :

Выяснение задачи и выбор цели;

Перечисление или изобретение альтернатив;

Анализ альтернатив;

Выбор наилучшего решения;

Представление результатов.

Управленческое решение - это решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, человеческими ресурсами, производственной и обслуживающей деятельностью, коммуникации с внешней средой, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивает реализацию управленческих задач .

Технология разработки управленческого решения структурно включает:

Предмет решения - конкретная тема, проблема, сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, которые не позволяют в данных условиях получить желательный результат;

Субъект решения, то есть лиц, наделенных правом инициировать решения и реализовывать их;

Объект решения - исполнители решения;

Цель подготовки решения;

Причины подготовки и реализации решения;

В соответствии с требованиями современных технологий остановимся на системных признаках разработки управленческих решений, к которым относятся одни авторы относят целостность, связность, структурность, органичность, эффективность, экономичность, своевременность, обоснованность, реальность, универсальность и так далее.

Как процесс технология разработки и принятия управленческого решения - это алгоритм, последовательность определенных действий, поиск, группировка и анализ достаточной и необходимой информации для разработки, утверждения и реализации.

В технологиях разработки управленческих решений различают их различные основы или сущности. Так, экономическая сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого управленческого решения требуется финансовые, материальные и другие затраты. Реализация эффективного управленческого решения принесет предприятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческого решения в технологии разработки проявляется в том, что к этой работе привлекается персонал.

Технологическая сущность управленческого решения в технологии его разработки обуславливает обеспечение персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации управленческого решения .

Таким образом, технология разработки управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

1.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Классификация технологий разработки управленческих решений - это группировка в зависимости от функциональной направленности решений, характера их подготовки и реализации, времени действия и уровня принимаемых решений. . Технологии постоянно совершенствуются.

Разработка решения - это психологический процесс. Иногда в самой лучшей технологии разработчиками движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые для разработки и принятия управленческих решений, зависят от спонтанных до высоко логичных.

Технологии разработки тактических управленческих решений представляют собой конкретные способы продвижения к поставленным проблемам, разрабатываются и принимаются на среднем уровне управления организацией. Они имеют характер предписания. Технологии разработки оперативных управленческих решений представляют собой разработку конкретных действий отделов и подразделений, принимаемых на низшем уровне управления организацией.

Технологии разработки управленческих решений по частоте или повторяемости выполнения, сложности, трудности принимаемого решения классифицируются на технологии разработки рутинных, селективных, адаптивных и инновационных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по числу лиц, принимающих решения классифицируются на технологии разработки индивидуальных, коллективных, единоличных управленческих решений.

Технологии разработки управленческих решений по продолжительности классифицируются на технологии разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений. При этом технология разработки долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных управленческих решений определяется сроками их реализации. Долгосрочные разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные - от года до 5 лет, краткосрочные на срок в течение года.

Технологии разработки современных управленческих решений базируются на основе суждений, выборе, знаниях, накопленном опыте. Такие решения в современных технологиях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их неочевидна. Разработчик использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку деловые ситуации имеют тенденцию к частому повторению. Например, ранее разработанное и принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Разработка в технологии уравновешенных решений, учитывающих баланс интересов заинтересованных сторон, эффективны для исполнителей с высокой квалификацией. Достаточно часто в технологиях разработки управленческих решений используются импульсивные решения, основанные на неожиданном озарении разработчика, стечении обстоятельств. Иногда импульсивные решения являются выходом давно назревших идей. Эти решения хорошо укладываются в технологии, которые легко генерируют самые разнообразные идеи, конечно, с их детальной проверкой, уточнением и оценкой. Другим элементом совершенствования технологий разработки управленческих решений являются контрольные и уточняющие действия над генерированием идей. В таких технологических разработках могут иметь место оригинальность, новаторство, они могут быть очень полезны. Рискованность и осторожность эффективны при общем позитивном настрое руководства и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшит материального или социального состояния коллектива, при этом тщательность оценки всех вариантов, критический подход к разработке обязательны. При этом, в основе совершенствования системы технологической разработки и принятия эффективных управленческих решений лежат базовые принципы системности, целостности, функциональности, управляемости, целенаправленности, адекватности, наблюдаемости, иерархичности, комплексности, альтернативности и другие.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

2.1 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ И ЕГО СТРУКТУРА

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решений -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования, (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Из данной схемы мы видим наглядно анализ ситуации двумя способами.

2.2 ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Анализ ситуации. Он является важнейшим условием принятия правильного решения.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -- ее определение или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему -- значит наполовину решить ее. Глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Разработка альтернатив. Следующий этап -- разработка набора альтернативных решений проблемы.

Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Согласование решения. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. лучший способ согласования решения -- привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

3. ОПТИМИЗАЦИЯ И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

3.1 АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Рассмотреть аппарат управления организацией как систему принятия и осуществления решений -- значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений.

Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции. Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем.

С точки зрения системного подхода и концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию.

Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Основные отличия аппарата управления, функционирующего как механизм принятия решений, от «классических» структур управления представлены на рисунке 2

Рис.2.Характеристики «классической» структуры и аппарата управления, ориентированного на принятие решений

Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений:

В структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ;

Формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

Налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений.

Выделение в организационной структуре центров принятия решений -- весьма сложный вопрос. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации.

Использовать совокупность количественных и качественных показателей, можно довольно объективно оценить уровень децентрализации в организационной структуре управления.

Определяя в организации наиболее рациональный уровень принятия тех или иных решений, необходимо принять во внимание следующие соображения.

Информационный аспект. Фактор оперативности и качества решений требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.

Экономический аспект. Означает необходимость учитывать:

Наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

Материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Социальный аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Как видим, информационный и социальный аспекты принятия решений требуют децентрализации процессов принятия решений, однако экономический фактор - ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

3.2 МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ

управленческий решение организационный руководство

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

Методы моделирования;

Методы экспертных оценок.

Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования -- довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов:

Постановка задачи;

Определение критерия эффективности анализируемой операции;

Количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

Построение математической модели изучаемого объекта (операции);

Количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

Проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой проблемы;

Корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.

Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Модели теории очередей. Используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка -- денежной наличности, для больницы -- лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия.

Оно имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

В реферате рассмотрены особенности моделирования, типы используемых моделей и некоторые широко используемые методы принятия решений, а также методы прогнозирования, применяемые в рамках науки управления.

Технология процесса принятия и реализации управленческих решений.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Азар В.А. Эффективные управленческие решения в системе современного менеджмента туризма. - М.: Экономика, 2004. - 270 с.

2. Амирханов М.М., Татаринов А.А., Трусов А.Д. Экономические проблемы управления рекреационных регионов; 2007.- 141с.

3. Аникин И.Б. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. - М: Пресс-сервис, 2007. - 420 с.

4. Берлин С.И. Экономический потенциал управленческих решений: социально-экономическое состояние и прогноз развития;2008. - 375 с.

5. Белоножкин Ю.Н., Воробьев А.С. Управление и технология принятия эффективных решений.

6. Богданов С.С, Петров А.Н., Сигов В.И. Стратегия социально-экономического управления России. - М.: Пресс-сервис, 2001.- 480 с.

7. Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. -Нижний Новгород: НКЦП, 2002. - 270 с.

8. Вырубов Б.С. Технологии маркетинга и менеджмента в системе управления курортными организациями.

9. Джексон Грейсон, Карла О"Делл. Управление изменением. - М.: МЦДО «ЛИНК», 2008. - 600с.

10. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресс», 2003.- 234 с.

11. Кроливецкий Э.Н. Маркетинг и логистика в системе государственного управления санаторно-курортной сферой / Менеджмент.- 2008.-№9.- С. 57-61.

12. Кроливецкий Э.Н. Нормы и нормативы в планировании и хозяйственном регулировании. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002. - 50 с.

13. Лебедев В.А. Новый принцип организации и функционирования учреждений санаторного профиля отдельно взятого курортного региона / Вопросы курортологии и лечебной физкультуры. - 2008. - №5. - С. 41-42.

14. Лившиц А.Я., Новиков А.В., Смирнягин Л.В. Региональная стратегия управления / Регионы: экономика и социология. - 2007. - № 3. - С. 27-56.

15. Майк Робсон, Филипп Уллах. Практическое руководство по реинжирингу бизнес-процессов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001. - 178 с.

Часть 3 - СПб, 2000. С. 12-19.

16. Михайлов В.В. Экономические аспекты государственного регулирования в сфере социальных услуг / Менеджмент.- 2009. - №5. -С.21-24.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.

курсовая работа , добавлен 24.03.2012


Понятие управленческого решения, его сущность и особенности, методика принятия, основные этапы. Классификация управленческих решений, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Технология принятия и реализации решений в ООО "DROLYA".

курсовая работа , добавлен 08.04.2009


Анализ процесса разработки и принятия управленческих решений. Особенности альтернатив или вариантов действия. Результаты разработки, принятия и реализации управленческого решения коммерческого характера с учетом факторов и условий развития ситуации.

курсовая работа , добавлен 05.03.2010


Методология разработки управленческого решения. Многокритериальные задачи принятия решений. Особенности многокритериального выбора управленческого решения в "Управлении по учету и приватизации жилых помещений Администрации города Новокузнецка".

курсовая работа , добавлен 10.05.2014


Технология подготовки, принятия и реализации решений как процесса управленческого труда руководителя. Единство внешних и внутренних факторов принятия управленческих постановлений. Описание основных требований к проектированию организационных связей.

реферат , добавлен 15.10.2011


Система и задачи управленческого учета, иерархия его систем. Информационная база управленческого учета. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 19.12.2010


Характеристика процесса принятия управленческого решения в общеобразовательной школе. Использование моделирования в процессе принятия управленческого решения руководителем школы. Оценка результативности работы руководителей школы по методике "Письмо".

курсовая работа , добавлен 28.09.2014


Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

Понятие технологии процесса разработки и принятия управленческого решения.

Технология разработки и принятия управленческих решений представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Технология разработки УР - вариант последовательности операций разработки решений, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы.

В понятие «технология принятия решений» входят следующие элементы: что делать, с какими затратами (ресурсы), как делать, кому, когда (срок), для кого делать (потребители), что даст принятие решения (эффект).

Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.

Этапы: 1) Выявление проблемной ситуации и ее анализ. 2) Формирование цели и ограничения. 3) Оценка возможностей для решения проблемы. 4) Разработка альтернативных вариантов решения. 5) Оценка вариантов решения. 6) Выбор окончательного решения. 7) Организация исполнения решения.

Выявление проблемной ситуации и ее анализ.

В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции: 1. Определение объективности существования пробле­мы. 2. Определение новизны проблемной ситуации. 3. Установление причины возникновения проблемной ситуации. 4. Выявление взаимосвязи рассматриваемой пробле­мы с другими проблемами. 5. Определение степени полноты и достоверности ин­формации о проблемной ситуации. 6. Определение степени разрешимости проблемы

Формирование цели и ограничения.

Процедура формирования целей заключается в определении генеральной цели и ее декомпозиции (разбиении) на подцели, обеспечивающие достижение генеральной цели. Т.е. составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты).

Процедура формирования целей решения проблемы выполняется путем логического мышления лица принимающего решения (ЛПР). Применение каких-либо формальных методов для выполнения функции целеполагания не представляется возможным. При формировании целей решения проблемной ситуации необходимо учитывать основные направления деятельности хозяйственных организаций: научно-техническое, производственно-технологическое, экономическое, социальное, охрана окружающей среды.

Наряду с формированием целей важное значение имеет определение существенных ограничений, влияющих на выбор оптимального решения. Ограничения - это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые нужно учитывать в задаче принятия решений (ЗПР). Если такие ограничения не выявить, то, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий, что усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Оценка возможностей для решения проблемы.

На этапе постановки задачи принятия решений – это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможно­сти) и проблемной ситуации.

Разработка альтернативных вариантов решения.

Разработка альтернативных решений проводится для того чтобы предотвратить принятие первого попавшегося решения и найти наилучшее.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих правил:

а) посредством анализа ограничений необходимо выделить множество допустимых решений, исключая из рассмотрения недопустимые или практически нереализуемые: решение должно находиться среди допустимых решений;

б) затем множество допустимых вариантов подвергается сокращению интуицией и здравым смыслом ЛПР за счет исключения очевидно непригодных для достижения цели, т.е. решений с самыми низкими оценками;

в) также надо провести анализ оставшихся альтернатив и исключить очевидно пригодные, но хуже всего реализуемые. Сохранившиеся после этого альтернативы будут называться ориентированно-эффективными: среди них надо искать сначала удовлетворительные, а потом и оптимальные решения

Оценка вариантов решения.

Каждый вариант решения должен быть комплексно проанализирован не только с позиции степени достижения целей, но и всех факторов, определяющих возможность его осуществления. Такая оценка позволяет сразу исключить явно неприемлемые варианты, оставляя лишь те, которые должны быть более детально в дальнейшем проанализированы.

Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.

Выбор окончательного решения.

На основе оценки альтернатив выбирается окончательный вариант решения – альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Организация исполнения решения.

Организация выполнения решения заключается в составлении плана реализации данного решения и доведения его до конкретных исполнителей в виде указаний, распоряжений, приказов и др.

Факторы, ограничения, критерии, определяющие технологию разработки и принятия управленческих решений.

Факторы : степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; степень загрузки лица, принимающего решение; наличие информации в распоряжении лица, принимающего ре­шение; степень неопределенности и формализованности информации; наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения; масштабность последствий принятого решения; число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; организационная структура предприятия; организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки; квалификация и специальная подготовка разработчиков управ­ленческого решения.

Ограничения : ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов); кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт); финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам); ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии); рыночные ограничения (жесткая конкуренция); правовые и морально-этические ограничения (законы и нрав­ственно-этические нормы поведения); ограничения полномочий. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стан­дарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты вы­бора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприя­тием могут быть: качество продукции; оптовая цена; сроки исполнения заказа; имидж предприятия; дополнительные услуги.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать тех­нологией разработки (принятия) решений. Она представля­ет собой совокупность последовательно повторяющихся дей­ствий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант)

С позиции системотехники (науки о способах принятия реше­ний в человеко-машинных системах) этапы решения пробле­мы включают:

Уточнение задачи и выбор целей;

Перечисление или изобретение альтернатив;

Анализ альтернатив;

Выбор наилучшего решения;

Предоставление результатов.

При использовании методов исследования операций и сис­темного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

Цель, совокупность целей;

Альтернативные средства достижения цели;

Ресурсы;

Построение логической и математической моделей, вза­имоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

Критерии выбора альтернатив.

Совпадение этапов и процедур в приведенных технологи­ях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехни­ки.

В отечественной литературе предложен "типовой" про­цесс разработки решений, ориентированный на использова­ние научных методов, который включает следующие этапы :

I - предварительную формулировку задачи;

II - выбор критерия оценки эффективности решения;

III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

V - составление математических моделей;

VI - сопоставление вариантов по критерию эффективно­сти и выбор альтернатив;

VII - принятие решения.

Рассмотрим содержание этапов данной технологической схемы более подробно.

I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

Причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения;

Факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на дея­тельность предприятия в целом;

Цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и вне­шними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъ­юнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее раз­вития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздей­ствия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический ин­струментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

II. Для формирования решения должны быть определе­ны критерии его эффективности . Они необходимы при со­поставлении различных вариантов решений и выбора наи­лучшего из них, а также оценки степени достижения постав­ленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

Критерием может быть как один, так и несколько пока­зателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (отно­сительно интересов предприятия в целом);

В качестве критериев могут быть не только максималь­ные или минимальные значения показателей, но и границы до­пустимости, за пределами которых повышение эффективнос­ти либо несущественно, либо сопряжено со значительными трудностями;

Если количество критериев достаточно велико, их сле­дует сгруппировать и из более важной группы выбрать основ­ной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логичес­ких рассуждений и интуиции.

III. Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точная постановка задачи - необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть полной, достоверной, своевременной. Источ­ники получения информации могут быть самые разные. По­этому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситу­ации, в том числе:

Факторы, влияющие на принятие решений;

Причины нежелательных явлений;

Средства решения задачи (реально существующие);

Условия решения задачи (определенность, риск, неопре­деленность) и др.;

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений (количественные и качественные).

IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе крите­рия оценки эффективности. При формировании набора вари­антов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценива­ется полезность отдельных вариантов, сложность выполне­ния других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реаль­ности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов ре­шения существенно затрудняет расчеты по оценке их эф­фективности.

При эвристических методах решения задачи должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.

V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключает­ся в подборе математических схем, в максимальной мере от­ражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: пол­но, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям норми­ровщика. Вторая задача - найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные опера­ции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с под­ключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действи­тельности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в прин­ципе возможно.

VI. Выбор альтернатив осуществляется с применени­ем различных методов. Сложность расчетов по сопоставле­нию вариантов определяется количеством факторов, оказы­вающих влияние на моделируемый процесс.

Для принятия правильного решения необходимо предва­рительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребите­лям).

Ситуации могут быть и более сложными при влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказы­вать влияние и случайные факторы. Все это существенно ус­ложняет выбор, а для расчетов требует использования мето­дов выбора, основанных на теории вероятностей, теории по­лезности и др.

VII. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют руководителю рекомендации, обосно­ванные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специали­стов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организо­вываться обсуждения на производственных совещаниях, рабо­чих собраниях.

Руководитель обязан учесть и влияние качественных фак­торов, не охваченных математической моделью (престиж ру­ководителя и организации, восприятие решений подчиненны­ми, время).

В данной технологической модели не акцентируется вни­мание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и не требующих глубоких науч­ных проработок.