Оценка факторов макросреды фирмы таблица. Маркетинговая среда

Внешняя среда представляет собой окружение, в котором действует организация, и состоит главным образом из участников рыночных отношений. От их поведения, целевых установок и интересов в большей или меньшей степени зависят благополучие и эффективность бизнеса. Анализ внешней среды позволяет определить и понять возможности и угрозы, которые могут появиться на любом этапе развития бизнеса, а также разработать стратегические альтернативы. По мере усиления интенсивности изменений внешней среды такой анализ становится жизненно важным для бизнеса фактором. Внешняя среда предстает перед аналитиком в обобщенном виде, и его задачей является идентификация факторов внешней среды. При этом следует иметь в виду, что при разработке рыночной стратегии не все факторы равнозначны, поскольку среди них будут как контролируемые, так и неконтролируемые. Некоторые внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны менеджмента организации, однако их влияние на деятельность существенно, поэтому им следует дать количественную оценку.

Анализ факторов макросреды

Среди факторов макросреды наибольшее значение имеют экономические. Они определяют тенденции развития общественного производства, покупательную способность населения, инфляционные процессы, уровень занятости и т.п. От экономической обстановки в стране зависят стоимость и доступность вводимых ресурсов для организации бизнеса, объемы производства, наличие производственных мощностей, рабочих мест и т.д. Анализ экономической компоненты позволяет оценить общие изменения состояния экономики и дает возможности для прогнозирования их влияния на деятельность организации.

Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, отношение органов власти к бизнесу, направления государственного регулирования и т.д. Из-за неустойчивой политической обстановки организация может переместиться из зоны допустимого риска в зону повышенного риска и стать на грань разорения на любом этапе развития бизнеса.

Правовые факторы определяют законодательную систему, регулирующую хозяйственную деятельность организации и создающую определенные правила игры на рынке.

Научно-технические и технологические факторы влияют на современность и степень устаревания используемой техники, технологии и выпускаемой продукции, а также на эффективность их использования. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою. Неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и может привести бизнес к кризисной ситуации.

Социально-культурные факторы характеризуют уровень образования и культуры населения, господствующую в обществе систему разделяемых всеми ценностей, обычаев, традиций, норм поведения и т.д. Они влияют на характер производимой продукции, способ производства, условия труда, отношение персонала к работе, поведение организации на рынке, спрос на товары и услуги и т.п. От них зависят условия и возможности хозяйственной деятельности организаций, их размещение, а следовательно, расходы. Ряд социальных факторов, способствующих возникновению и развитию кризиса деятельности бизнеса, - преступность и коррупция - к сожалению, приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих организаций непреодолимым барьером. Эта совокупность специфических характеристик обусловила особую предрасположенность многих российских организаций к кризису и предбанкротным состояниям в условиях реформирования экономики.

Природно-географические факторы - это природно-климатические условия, состояние окружающей среды, доступность сырья и энергии, наличие дорог и других путей сообщения и т.д. От них зависят условия и возможности хозяйственной деятельности организаций, их размещение, а следовательно, расходы по доставке сырья, издержки производства и цена реализации продукции.

Международные факторы представляют собой различные экономические, социально-политические, культурные, правовые, научно-технические и другие особенности тех стран, с которыми предприятие имеет деловые отношения. Кроме того, крупнейшие события и основные тенденции в международной среде способны оказать влияние на микросреду организации.

Одним из методов диагностики макросреды является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal - политико-правовые; economic - экономические; social-cultural - социально-культурные; technological - технологические). Некоторые факторы могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для них диагностика сводится к установлению их динамики и оценке ее значимости для выбора антикризисной стратегии. В случаях, когда количественная оценка невозможна, можно использовать экспертные оценки, заполняя специальные формы, представленные в табл. 2.1, 2.2.

Таблица 2.1.

Таблица 2.2.

Оценка в баллах и весовые коэффициенты определяются экспертами. Шкала оценок может быть установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Однако наиболее эффективным из распространенных методов диагностики бизнес-окружения является SWOT-анализ, который предполагает оценку внешнего окружения и его сопоставление с возможностями предприятия. Последние следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения и т.д.). Угрозы - это отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т.д.). Диагностика макросреды является лишь частью единой методики SWOT-анализа всего предприятия.

Изменения в макросреде интенсивны, поэтому увеличивается сложность возникающих перед КЭА-организации проблем. Однако чем они сложнее, тем больше времени требуется на их решение. Часты ситуации запаздывания, когда уже на этапе решения существующих проблем появляются новые. В итоге запаздывание в их решении нарастает. Следовательно, все большее значение приобретает опережение, которое подразумевает необходимость активизации аналитических исследований, умения адаптировать КЭА к макросреде.

Для того чтобы менеджмент организации мог результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды, осуществляющая проведение как специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и регулярных наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов.

Анализ непосредственного окружения организации ориентирован на изучение состояния тех составляющих внешней среды, с которыми оно находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей предотвращения угроз дальнейшему его существованию.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны, и на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Анализ состоит из следующих четырех этапов:

1. Сканирование окружающей среды для выявления имеющихся и возникающих изменений.

2. Мониторинг отдельных трендов окружающей среды и образцов изменения с целью определения характера их эволюции.

3. Проектирование - определение будущего направления изменений в окружающей среде.

4. Оценивание текущих и будущих изменений окружающей среды с точки зрения стратегий и их последствий для организации.

Сканирование

Сканирование информирует организацию о будущих конфликтах или возможностях. В результате у нее появляется время, чтобы заранее рассмотреть альтернативные варианты действий и адаптироваться к ним. Действительно, успешное сканирование привлекает внимание организации к определенным явлениям будущего, как благоприятным для нее, так и чреватым опасностями, задолго до того, как другие организации разберутся в их сущности.

Сканирование поставляет первые индикаторы потенциальных технологических изменений, которые затем используются в процессах мониторинга и прогнозирования. Когда организация узнает о потенциальных изменениях, она начинает вести мониторинг их развития, прогнозировать их эволюцию, изучать их последствия.

Часто сканирование получает индикаторы изменений, требующие немедленного действия. Многие из критически важных вопросов, задающих общее направление сканированию и мониторингу, приведены ниже:

1. Какие сегменты макросреды особо значимы?

Какие сегменты наиболее важны?

Какие области внутри каждого сегмента наиболее важны?

2. Каковы текущие и возникающие тренды?

Что представляет из себя каждый тренд?

Каковы возникающие тренды?

3. Каковы текущие и появляющиеся образцы?

Каковы конкретные образцы?

Что тренды вносят в каждый образец?

Какие образцы, скорее всего, появятся в ближайшем будущем?

4. Каковы индикаторы указанных трендов и образцов?

Какой индикатор относится к каждому тренду?

Свидетельствует ли о каком-то конкретном тренде больше одного индикатора?

5. Какова эволюция указанных трендов и образцов в историческом плане?

Как часто каждый индикатор изменяется со временем?

Каков временной период?

6. Какова степень изменения рассмотренных образцов?

Являются ли эти изменения небольшими или крупными?

Насколько отличаются ожидаемые изменения от текущего состояния или прошлых результатов?

Мониторинг

Мониторинг включает в себя отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов (например, демографических, экономических или экологических индикаторов), за последовательностью событий (например, технологического или политического характера) или динамикой видов деятельности.

Предназначение мониторинга в значительной степени отличается от предназначения сканирования. Аналитики ведут мониторинг, чтобы получить достаточно данных, позволяющих им выявить появление типовых видов поведения. Эти типовые образцы, скорее всего, будут состоять из нескольких новых трендов, например появляющийся образец стиля жизни может включать изменения в развлечениях, образовании, потреблении, привычках, связанных с работой и предпочтениями мест проживания.

На этапе мониторинга поиск данных становится более сфокусированным и ведется более систематизировано, чем в ходе сканирования. По мере того как мониторинг продолжается, тренды аккумулируются в виде образцов. Картина динамики изменения, которая вначале, при возникновении в ходе сканирования, может быть расплывчатой и неопределенной, во время мониторинга начинает пониматься более глубоко и всесторонне.

Проектирование

Цель проектирования - разработка вполне достижимых параметров масштаба, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде. Несколько типичных явлений фокусного характера показаны ниже:

Социальные

1. Как демографическая структура (число людей в каждой возрастной группе) изменится в следующие 20-40 лет?

2. Какие изменения в стилях жизни, возможно, произойдут у тех людей, которым сейчас от 25 до 40 лет, когда они войдут в возрастную группу от 40 до 55 лет?

Как изменится композиция семьи?

Как изменятся образцы потребления?

Как изменятся образцы, связанные с их работой?

Какие изменения произойдут в том, как эти люди проводят свое свободное время?

3.Как изменятся социальные ценности?

Будет ли наблюдаться активизация политического консерватизма?

Будет ли больше людей демонстрировать согласие с необходимостью снизить расходы на военные цели?

Будут ли люди с большей или меньшей готовностью нести расходы на сокращение выбросов вредных веществ в окружающую среду или вообще прекратят такую практику?

Экономические

1. Каким будет уровень инфляции через 3 года?

2. Возрастет ли или снизится валовой национальный продукт через 5 лет?

3. Какие отрасли обслуживания станут более сильными или более слабыми в течение следующего десятилетия?

Политические

1. Какие политические партии станут сильнее или слабее на следующих двух или трех выборах?

2. Какие значительные изменения произойдут в приемах, применяемых властными органами, какие законы и регулирующие акты будут приняты в отношении отдельных отраслей?

3. Какие решения на различных уровнях правовой системы, возможно, повлияют на отрасли?

4. Потеряют или, наоборот, приобретут поддержку общественности существующие социальные и политические движения, например сторонники консюмериз-ма или защитники экологии?

Технологические

1. Когда и как возможны ближайшие прорывы в основных исследованиях, в результате которых появятся новые коммерческие продукты?

2. Какие связи и между какими технологиями произойдут до наступления конкретного технологического события или прорыва (например, создания телевидения с высокой четкостью изображения)?

3. Какими могут быть некоторые новые приложения имеющихся в настоящее время технологий?

Экологические

1. В каких странах загрязнение окружающей среды продолжит усиливаться?

2. Какие события, возможно, приведут к «экологической катастрофе»; как и почему эти события могут произойти?

Институциональные

1. Какие узкие места могут быть у различных элементов (дорога, железная дорога, море) общей транспортной системы?

2. Какие изменения могут произойти в телефонной отрасли в течение следующих 5 лет?

3. Какие могли бы появится новые роли для университетов и других центров обучения в течение следующего десятилетия?

Существуют два разных типа проектирования.

1. исходит из простых показателей проектирования. В основе этих показателей лежат очевидные тренды, которые, как можно ожидать, в целом сохраняются в течение какого-то времени. Многие демографические тренды можно спрогнозировать с достаточно высокой степенью точности. Если привести другой пример, то часто можно точно спрогнозировать и технологические тренды в показателях скорости диффузии новых продуктов или изменения характеристик функционирования.

2. строится на основе разработки альтернативных вариантов развития будущего. В их основе нестандартное интерпретирование текущих трендов или новые представления в отношении событий, которые могут быть вызваны внешними группами влияния. Некоторые ведущие корпорации, чтобы рассмотреть спектр возможных альтернативных вариантов развития будущего, используют наборы сценариев.

Оценивание

Оценивание предполагает определение характера влияния факторов макроокружения на стратегический менеджмент организации. При связывании анализа макросреды и стратегического менеджмента критический вопрос можно сформулировать следующим образом: окажет ли изменение в макросреде на текущие и будущие стратегии, используемые организацией, положительное или отрицательное влияние?

Чтобы объяснить концепции сканирования, мониторинга, прогнозирования и оценивания, мы показали их последовательно, таким образом, словно это отдельные виды деятельности аналитиков. Однако на практике все они взаимосвязаны и переплетены друг с другом. Например, сканирование часто вызывает интерес к какому-то фактору и демонстрирует индикаторы изменений, побуждающих компании оценивать влияние этого фактора на отрасль и на будущие стратегии компании. Прогнозирование требует предварительного оценивания, что позволяет гарантировать, что организация затрачивает усилия именно на наиболее важные для себя аспекты.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Описание деятельности ООО "Боливар". Исследование маркетинговой среды предприятия. Составление общей SWOT-матрицы и матрицы возможностей и угроз. Анализ макросреды и внутрифирменной среды. Выявление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз компании.

практическая работа , добавлен 06.04.2010


Анализ возможностей и угроз внешней среды организации, ее основных сильных и слабых сторон. Общая характеристика исследуемого фитнес-клуба, построение матрицы SWOT, а также выявление проблем и разработка мероприятий по повышению эффективности работы.

курсовая работа , добавлен 13.09.2014


Характеристика этапов SWOT-анализа предприятий. Анализ потребителей и поставщиков фирмы. Профиль макросреды предприятия. Оценка состояния конкурентной борьбы и силы конкурентного давления. Перечень возможностей и опасностей в макросреде предприятия.

лекция , добавлен 11.06.2010


Характеристика деятельности организации ПП "Продукты". Анализ макросреды организации: политико-правовые, экономические, социально-культурные и технологические факторы. Оценка потребителей, поставщиков и конкурентов. Построение матрицы swot-анализа.

контрольная работа , добавлен 07.12.2012


Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


SWOT-матрица в виде таблицы. Пример проведения SWOT-анализа действующего предприятия телекоммуникационной отрасли ОАО "Яртелеком", г. Ярославль. Расширенная SWOT-матрица анализа ОАО "Яртелеком". Основные методы стратегического планирования на предприятии.

контрольная работа , добавлен 02.02.2010


Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.

контрольная работа , добавлен 09.12.2009


Описание деятельности ООО "Конкорд". Анализ предприятия методом SWOT-анализа, сведения о сильных и слабых сторонах организации, оценка возможностей и угроз. Выявление проблемного сектора управления, его процедурный анализ, альтернативная схема процедуры.

курсовая работа , добавлен 03.09.2009

Таблица 2 Эволюция концепции маркетинга

Маркетинг партнерских отношений - это практика построения долгосрочных взаимовыгодных взаимодействий с ключевыми рыночными партнерами компании (потребителями, поставщиками, дистрибьюторами) в целях установления длительных привилегированных взаимосвязей. Умеющие быстро и хорошо работать компании-производители стараются установить долгосрочные доверительные взаимовыгодные отношения с наиболее ценными потребителями, дистрибьюторами, дилерами и поставщиками.

Маркетинг партнерских отношений направлен на установление тесных экономических, технических и социальных связей с партнерами, позволяющих добиться снижения трансакционных издержек и сэкономить время, что превращает торговые сделки из предмета переговоров в рутинный процесс. Конечный результат, к которому стремится маркетинг партнерских отношений , - формирование уникального актива компании, называемого маркетинговой деловой сетью, которая включает в себя компанию и все остальные заинтересованные в ее работе группы: потребителей, наемных работников, поставщиков, дистрибьюторов, розничных торговцев, рекламные агентства, университетских ученых и всех, с кем организация установила взаимовыгодные деловые отношения. Таким образом, на рынке конкурируют уже не столько компании-производители, сколько деловые системы в целом. В этом случае выигрывает та компания, которой удалось построить наиболее эффективную систему. Принцип действия прост - постройте хорошую систему отношений с ключевыми заинтересованными группами, и прибыль вам гарантирована.

Маркетинговая среда. Методы анализа микро-, макросреды предприятия.

Маркетинговая среда включает в себя все силы, оказывающие влияние на способности предприятия устанавливать и поддерживать эффективные связи с целевым рынком. Она состоит из внешней микро и макросреды и внутренней среды.

В микросреде действуют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами и общественностью (контактными аудиториями).

Макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные.

1) Метод SWOT Стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сильные стороны: выдающаяся компетентность, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация, хорошая репутация у покупателей, известный лидер рынка, изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации, возможность получения экономии от роста объема производства, защищенность от сильного конкурентного давления, подходящая технология, преимущества в области издержек, преимущества в области конкуренции, наличие инновационных способностей и возможности их реализации, проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, более низкая прибыльность, недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности, плохое отслеживание процесса выполнения стратегии, внутренние производственные проблемы, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, очень узкая производственная линия, слабое представление о рынке, конкурентные недостатки, ниже среднего маркетинговые способности, неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение производственной линии, увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах, добавление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, возможность перейти в группу с лучшей стратегией, самодовольство среди конкурирующих фирм, ускорение роста рынка.

Угрозы: возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление роста рынка, неблагоприятная политика правительства, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, возрастание силы торга у покупателей и поставщиков, изменение потребностей и вкуса покупателей, неблагоприятные демографические изменения.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (таблица 1).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

2) PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. По факторам данных аспектов внешней среды составляется матрица (таблица2) Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа.

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в скорости изменения курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Банка России и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров, образа жизни и среды обитания населения, а также с изменением демографической ситуации в стране и в конкретном регионе.

Воздействие технологических изменений на организацию проявляется в ее стремлении опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных фактора внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может создать новые возможности для организации, а может нести новую угрозу.

3) Матрица возможностей и угроз

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 10).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 11). Те угрозы, которые попадают на поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВТ”, “СК” и “НР”, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, также должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Рис. 11

4) Составление профиля среды. Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды, например, законодательной базы, таможенной политики. Целесообразно проводить данный анализ, отвечая применительно к возможностям и угрозам по трем направлениям на следующие вопросы: 1.Характер возможности (угрозы) и причина ее возникновения. 2.Как долго она будет существовать? 3.Какой силой она обладает? 4.Насколько она ценна (опасна)? 5.Какова степень ее влияния? Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (табл. 2.2). Каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильная важность, 2 - умеренная важность, 1 - слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - не влияет;

оценка направленности влияния по шкале: +1 - позитивное влияние, -1 - негативное

Влияние.

4) Матрица определения приоритетных внешних факторов

При анализе внешней среды матрицей анализа внешних стратегических факторов можно выявить некоторые из них, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает информации о том какие из них окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее, поэтому для определения важности внешних стратегических факторов для компании применяется матрица определения приоритетных внешних факторов (таблица 6). Анализ данной матрицы выявляет планируемую вероятность проявления данных внешних стратегических факторов и степень их потенциального влияния на деятельность компании. В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые в дальнейшем могут быть использованы в SWOT-анализе.

3 Основные параметры рынка. Методы оценки рынка. Рынком называют совокупность отношений сферы обмена, складывающихся при определенных исторических условиях.

ПАРАМЕТРЫ РЫНКА

· Размер рынка, объем, стоимость.

· Сегментация по типам товара, ценам и так далее.

· Проникновение на рынок категории товара: % покупок, % владеющих товаром и т.д.

· Конкуренция: группы и бренды, другие товары

· Внешний контекст: технология, законодательство, демография потребителей, культурные факторы, региональные различия, сезонность спроса и так далее.

Оценка Рынка - оценка, заключающаяся в определении емкости рынка и цены намечаемого на выпуск товара или услуги; в выявлении наличия на рынке аналогичных товаров и услуг методом наблюдения и последующей статистической обработки результатов наблюдений.

Методы оценки: