Какую роль не выполняет hr специалист. HR-специалист: обязанности, компетенции, необходимые качества

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДЕПЕРТАМЕТ ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

САМАРСКИЙ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА МОСКВЫ

«МОСКОВСКИЙ ГОРОДСКОЙ ПЕДОГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Курсовой проект

Оц енка компетенций менеджера по персоналу

по дисциплине «Организация труда персонала»

студента 3 курса очной формы обучения группы

САМАРА 2009

Введение

1. Сущность понятия компетенция

1.1 Особенности деятельности менеджера по персоналу

1.2 Американский и японский подходы

1.3 Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

2. Критерии оценки компетенций

2.1 Ключевые компетенции менеджера по персоналу

2.2 Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность

3. Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.1 Характеристика организации

3.2 Оценка компетенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.3 Предложения по усовершенствованию работы менеджера по персоналу

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, куда входят менеджеры по персоналу, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Актуальность темы. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Цель работы: оценка ключевых компетенций менеджера по персоналу.

Задачи работы:

1) изучить теоретические аспекты управления персоналом

2) проанализировать деятельность менеджера по персоналу

3) изучить ключевые компетенции менеджера по персоналу

В первой главе рассмотрено само понятие компетенция, что оно означает, какие аспекты деятельности менеджера в себя включает. Отличие его от компетентности и профессионализма.

Во второй главе будут рассмотрены ключевые компетенции менеджера по персоналу и методики оценки этих компетенций

В третьей главе рассмотрены компетенции менеджера по персоналу на ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения». И так же предложу мероприятия по усовершенствования работы менеджера по персоналу на данном предприятии. менеджер персонал управление кадровый

Для создания данной курсовой работы использована литература под редакцией таких авторов, как: Базаров Т.Ю., Коно Т., Оучи У.Г.

1. Сущность понятия компетенция

1.1 Особенности деятельности менеджер по персоналу

Менеджер по персоналу -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер по персоналу, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер по персоналу организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить. Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А., Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М., 1995.

В-третьих, менеджер по персоналу поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджера по персоналу автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. - М., 1992.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. - 1997. - №6.

1.2 Американский и японский подходы

В настоящее время высказывание "кадры решают все" приобретает второе дыхание, поэтому для эффективной работы предприятия необходимо формирование целостной концепции управления персоналом, в центре которой находится человек с его ценностями, взглядами и убеждениями. Считается, что данная концепция имеет "национальный оттенок". В США, например, она прагматична: человек рассматривается как ресурс, к которому нужно бережно относиться и вложения, в который должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. Сравнительная характеристика 2-х подходов к управлению персоналом приведена в таблице.

Сравнительная характеристика подходов к управлению персоналом организации:

Критерий организации работы	Японский подход	Американский подход
Основа организации	Гармония	Эффективность
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий
Конкуренция	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный найм)
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено
Отношения с подчиненными	Семейные	Формальные
Метод найма	После окончания учебы	По деловым качествам
Оплата труда	В зависимости от стажа	В зависимости от результата

Сравнивая приведенные стили управления с точки зрения их соответствия для формирования и развития человеческого капитала организации, можно отметить, что японский стиль управления наиболее прогрессивный, инновационно и гуманистически ориентированный. Если английские, немецкие, а также и американские организации в подавляющем большинстве своем склонные обеспечивать свои кадровые потребности с помощью кадровых агентств (то есть с помощью источников внешней среды), то японские фирмы, напротив, ориентированные на «выращивание» собственного человеческого капитала; они признают этот ресурс и заботятся его развитием.

Изложенная сущность технократического и гуманистического подходов может быть изображена двумя предметами, которые содержатся в «черном ящике» и образно характеризуют преобладающие системы управления персоналом в США и Японии.

Для американской системы управления персоналом это может быть обычный кирпич, что символизирует работника соответствующей категории и квалификации, то есть такого, который необходим американским фирмам и которого они привлекают в соответствии с потребностями. Для японской системы управления характерным является принятие на работу работника как неотесанного камня, который будет «обрабатываться, оттачиваться» в соответствии с потребностями фирмы.

Стремление многих современных компаний до формирования эффективной системы управления персоналом побуждает к изучению разных теорий, выводов и подходов, которые предлагались учеными и практиками-управленцами, и выбора наиболее приемлемых к определенному социально-экономическому положению, адаптации их соответствию условий внешней и внутренней среды организации. Формирование современных управленческих подходов к системе управления персоналом предусматривает применение знаний, умений, что предлагает наука управления персоналом и которые на практике доказали свою эффективность и способность обеспечивать организациям конкурентоспособность и стойкое положение на рынке. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

Проведенный анализ множества источников показал, что наиболее характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость «индустрии совершенствования» менеджмента.

Среди признаков организованности следует выделить два:

1 - «Каждый несет свой чемодан», поскольку знает что, когда и как делать;

2 - «Не дуют ветры бестолковщины и неразберихи», поскольку укрощена стихия неорганизованного поведения участников системы.

Весьма важный показатель американского умения организовывать - увязка целей, задач с необходимыми видами и объемами ресурсов.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Чем отличается японский метод управления от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего - своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский подходы», М., 1993г.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара http://www.xserver.ru/user/uprzr/ , есть шесть характерных признаков японского управления:

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях. 3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством. 5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества. 6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. http://www.xserver.ru/user/uprzr

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод:

1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.

2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.

3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).

4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.

5. Заключение на рынке труда Японии контракта о квазипостоянном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.

6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.

7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.

8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.

9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.

10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.

11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

1.3 Отличие компетенции, компетентности и профессионализма

Компетентность - 1) область полномочий управляющего органа, должностного лица; круг вопросов, по которым они обладают правом принятия решений. Зона полномочий тех или иных органов и лиц устанавливается законами, другими нормативными актами, положениями, инструкциями, уставами; 2) знания, опыт в той или иной области. http://ru.wiktionary.org/wiki/компетентность

Компетенция (от лат. competere -- соответствовать, подходить) -- это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определенный класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников);

Компетенция -- это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция -- совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности. http://ru.wikipedia.org/wiki/Компетенция_(управление_персоналом)

Профессионализм -- особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях.

В понятии «профессионализм» отражается такая степень овладения человеком психологической структурой профессиональной деятельности, которая соответствует существующим в обществе стандартам и объективным требованиям. Профессионализм рассматривается в качестве интегральной характеристики человека-профессионала (как индивида, личности, субъекта деятельности и индивидуальности). Профессионализм человека -- это не только достижение им высоких производственных показателей, но и особенности его профессиональной мотивации, система его устремлений, ценностных ориентаций. http://ru.wikipedia.org/wiki/Профессионализм

Компетентность -- знания и опыт человека в определенной области. Компетенции -- набор характеристик, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на определенную должность в организации: знания, навыки, отношение к работе.

Профессионализм - система устремлений человека.

Можно сказать, что компетентность -- характеристика человека, компетенции -- характеристики должности, а профессионализм - характеристика выполнения человеком работы по своей специальности.

Компетентность подразумевает, что человек способен действовать эффективно. Компетенции регламентируют, что именно должен знать и уметь делать сотрудник для того, чтобы быть способным достичь целей и решить задачи, поставленные перед ним, занимающим данную позицию в организации.

2. Критерии оценки компетенций

2.1 Ключевые компетенции менеджера по персоналу

Одна из трактовок термина «компетенции» - область деятельности, которой занимается человек на конкретной должности. Например - поиск и подбор персонала, это один из бизнес-процессов в менеджменте. Другая трактовка - сочетание способности и желания к определенному поведению, например - способность к продуктивной коммуникации и желание коммуницировать. Третья трактовка термина - симбиоз ЗУНов и ПВК, присущих человеку или важных для занимаемой должности, например - знание ТК РФ и организованность.

Ключевые компетенции менеджера по персоналу. Исторически первым делом идет знание кадрового делопроизводства и юридическая подготовка. - Очень важная компетенция для HR-специалиста - ориентация на внутреннего клиента (руководителя, линейного менеджера), «управление исполнением», в которой проявляются организационные навыки: планирование, делегирование и тому подобное. Работа менеджера по персоналу сегодня тесно связана с проектами, поэтому все большее значение приобретает компетенция «работа над проектами».

Впрочем, как и «умение устанавливать и управлять деловыми отношениями с партнерами» - рекрутерами, тренинговыми компаниями, организаторами корпоративных мероприятий и так далее.

Менеджер выполняет роль внутреннего консультанта в своей компании. Это касается разрешения внутренних конфликтов, для чего менеджеру по персоналу необходимо желание и умение вместе с руководителями подразделений находить выходы из необычных ситуаций. При этом менеджеру не обойтись без отличных коммуникативных навыков, способности к письменному и устному выражению своих мыслей, умения вести групповые дискуссии.

Необходимы также консалтинговые компетенции: например, выявление потребностей внутренних клиентов или умение задавать «правильные» вопросы.

По степени важности компетенции выстроились в порядке убывания: Липатов Ю.А. Менеджмент / Ю.А. Липатов. - СПб.: Фаворит, 2007

1. Проведение интервью с соискателями

2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)

3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)

4. Командная работа (срабатываемость)

5. Разработка систем поощрения (мотивация)

6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)

7. Корпоративная лояльность (преданность)

8. Комплексная аттестация работников

9. Личная организованность и дисциплина

10. Убеждение (воздействие на людей)

11. Принятие решений при неопределенности

12. Инициативность (ставит и решает проблемы)

13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)

14. Ведение кадрового делопроизводства

15. Опросы удовлетворенности персонала

16. Обучаемость новым информационным технологиям

17. Делегирование (распределение задач)

18. Карьерное консультирование работников

19. Личные высокие карьерные амбиции

20. Организация корпоративных мероприятий

21. Применение тестовых технологий

Требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;

Знание должностных и функциональных обязанностей менеджмента, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;

Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;

Владение искусством управления человеческими ресурсами;

Владение искусством налаживания внешних связей;

Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию;

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

Информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

Знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Список наиболее часто используемых названий компетенций менеджера Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe, Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons. - M., 1993

Приложение 1.

По сравнению с другими видами труда в организации, управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

Он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

Участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

Предметом труда является информация;

Средством труда -- организационная и вычислительная техника;

Результатом труда -- управленческое решение.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Существует группа требований, связанная со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

· высокое чувство долга и преданность делу;

· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

· умение четко выражать свои мысли и убеждать;

· уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Итак, должности соответствует поведение, которое продуктивно. Поведение становится возможным при наличии определенных знаний, навыков и качеств личности человека. Остается ключ - мотивация, внутреннее побуждение к действиям, желание.

2.2 Методики оценки компетенций менеджера по персоналу и их достоверность

При оценке компетенций менеджера по персоналу можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования -- метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам. Мациевский С.Э. Исследования систем управления. - М.: Экономика, 2007

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко. Приложение 2.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 -- незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте. - СПб., 2006.

3. Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации. В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты -- как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Иначе данный метод называется "методом оценки посредством установки целей". Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

Конкретными, т.е. предметными и специфическими;

Измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

Достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

Значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

Ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении заработной платы и т.д. Лысов О. Е. Методы прикладных исследований в менеджменте. - СПб., 2006.

4. Метод "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника. Журнал «Кадровое дело» №11, ноябрь 2004

Рассмотренные выше методы (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

* сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

* основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

* ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

3. Оценка компетенции менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

3.1 Характеристика организации

Наименование предприятия - ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Руководитель - Генеральный директор

Организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество

Миссия, цели и задачи предприятия:

Приложение 4.

ОАО «Завод Нефтемаш» изготавливает оборудование для бурового и нефтепромыслового оборудования. Поэтому далеко не каждый способен понять их необходимость и нужность, ведь это не товары народного потребления. Это для обычного человека ИГ, ПГ, ЛВС, ЛСГС ничего не значащее название, а буровики и нефтедобытчики хорошо знают и давно применяют на практике

Если посмотреть каталог ОАО «Завод Нефтемаш», то наглядно можно увидеть весь перечень продукции, которую выпускает завод. Сегодня - одна из самых востребованных продукций, которую выпускает завод - блоки очистки и циркуляционные системы, мобильные системы трех, четырех- ступенчатой очистки бурового раствора..

Прежде чем перейти к серийному выпуску систем и блоков, руководители и главные специалисты предприятия десятки раз встречались с нефтяниками, выслушивали их пожелания, потребности сегодняшнего дня именно в такой продукции, изучили рынок машиностроительной отрасли и пришли к выводу, что завод может эту продукцию делать, а главное в ней есть потребность.

Организационная структура предприятия. Приложение 3.

Зам. генерального директора по коммерческим вопросам , ответственный за заключение договоров вместе с отделом сбыта проводит большую подготовительную работу перед подписанием договора. Работа с заказчиком очень многогранна. На этом этапе необходимо понять, что же хочет заказчик, предложить необходимую ему продукцию. И уже на этом этапе необходимо убедить заказчика, что завод является надежным партнером, желающим выполнить свою работу таким образом, чтобы людям захотелось еще не раз обратиться.

После заключения договора на поставку нашего оборудования эстафету подхватывает конструкторский отдел , при непосредственном участии технического директора . Работа отдела с момента получения технического задания начинается с детального изучения требований заказчика и требований к комплектующему оборудованию. После составления эскизной компоновки по техническому заданию начинается согласование документации с заказчиком, после чего разработка чертежей на детали и узлы индивидуальной конструкции и привязка унифицированных узлов и деталей к предполагаемой конструкции. Когда чертежи на детали и узлы готовы, эстафету принимает технологический отдел , параллельно с производственниками.

Одновременно с подсчетом норм материала ведется технологическая подготовка производства: заказывается необходимый режущий и измерительный инструмент, изготавливается технологическая оснастка, разрабатываются технологические процессы изготовления деталей и сборочных единиц изделия. Для выполнения производственного плана, к началу запуска в производство, отдел закупок должен поставить все необходимые материалы, комплектующие и оборудование. От правильного выбора поставщиков во многом зависит качество выпускаемой продукции.

На сегодняшний день на заводе создано 4 цеха.

Цех № 1 выпускает конвейеры шнековые, линейные вибросита, ситогидроциклонный сепаратор, кран пробковый, втулки цилиндровые для буровых насосов, занимается мех.обработкой деталей, идущих на изготовление Блоков очистки и циркуляционных систем.

Работа в цехе № 2 распределена по бригадам. Их пять. Цех занимается выполнением механосборочных работ. На нем лежит основная ответственность за выпуск готовой продукции.

Цех № 3 выполняет работы по подготовке поверхностей путем пескоструйной зачистки и покраской готовой продукции.

Цех № 4 отвечает за монтаж оборудования непосредственно на месте, его гарантийное и сервисное обслуживание, едет вместе с колонной к месту «приписки». Там они проводят не только шеф-монтаж, но и обучение персонала на предмет правильной эксплуатации.

Главенствующую роль на заводе занимает производственно- диспетчерский отдел . Задача отдела- организация ритмичной работы в цехах основного производства в соответствии с производственными планами, календарными графиками, разрабатываемыми отделом. Специалисты отдела осуществляют оперативный контроль за ходом производства и межцеховыми передачами заготовок, деталей, узлов.

Особое значение сегодня придается качеству выпускаемой продукции. Отдел технического контроля ведет ежедневный операционный контроль на всех стадиях производственного процесса.

Работать часто приходится в авральном режиме: сроки поджимают, продукция нужна буровикам. Люди понимают, что необходимо отдать заказчику продукцию к тому сроку, когда она ему нужна.

3.2 Оценка ком петенций менеджера по персоналу ОАО «Отрадненский завод нефтяного машиностроения»

Функционал кадровой службы и критерии деятельности:

Определение кадровой политики и стратегии предприятия.

Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источники её удовлетворения на основе изучения рынка труда.

Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности. Контроль за расстановкой и правильным использованием руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

Учет личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам.

Ведение учета стажа работников предприятия, подготовка документации по пенсионному страхованию, документов для назначения пенсий работникам предприятия, представление их пенсионный фонд.

Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям или привлечения работников к материальной и дисциплинарной ответственности.

Выдача справок по месту требования о работе на предприятии, занимаемой должности.

Контроль исполнения руководителями подразделений действующих нормативно-правовых актов, а также приказов и распоряжений по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Анализ движения кадров, причин текучести кадров, разработки мероприятий по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контроль за их выполнением.

Обеспечение социальных гарантий трудящимися в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставление им установленных льгот и компенсаций.

Составление графиков отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утвержденными графиками, предоставление дополнительных отпусков, учет использования работниками отпусков.

Оформление и учет командировок.

Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам приема на работу, перемещений, увольнения, нарушений трудового законодательства, принятие мер по устранению причин порождающих жалобы и заявления.

Составление всей установленной отчетности по кадровым вопросам.

Ответственность кадровой службы:

Ответственность за надлежащее и своевременное выполнения отделом задач и функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела кадров.

На начальника отдела кадров возлагается персональная ответственность за:

Организацию работы отдела, своевременное и квалифицированное выполнение приказов, распоряжений, поручений вышестоящего руководства, действующих нормативно-правовых актов по своему профилю деятельности.

Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки документов, ведение делопроизводства в соответствии с правилами и инструкциями.

Соблюдение работниками отдела правил внутреннего трудового распорядка, санитарно- противоэпидемического режима, противопожарной и промышленной безопасности.

Рациональное и эффективное использование материальных, финансовых и кадровых ресурсов.

Предоставление в установленном порядке достоверной статистической и иной информации о деятельности отдела.

Готовность отдела к работе в условиях чрезвычайных ситуаций

Соответствие действующему законодательству визируемых им проектов приказов, инструкций, справок и других документов.

Работники отдела кадров при оценке деловых качеств персонала предприятия обязаны исходить только из официально полученных данных и материалов и не вправе разглашать имеющиеся персональные данные о работниках.

Ответственность работников отдела кадров устанавливается должностными инструкциями.

Характеристика службы управления персоналом.

Службой управления персоналом на предприятии является отдел кадров, состоящий из двух сотрудников. Его возглавляет начальник отдела, в подчинении которого находится инспектор по кадрам.

Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.

На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 3 лет. Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от нее производится руководителем предприятия.

Менеджер по персонал у относится к категории специалистов.

...

Подобные документы

Теоретические аспекты развития деловой этики. Этические нормы и принципы в работе менеджера по персоналу, их значимость для успешной его деятельности. Сущность нравственной оценки профессии. Исторические этапы развития этики кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 02.05.2009

Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012

Основные профессиональные роли и функции менеджера по персоналу. Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Характеристика предприятия, анализ кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 18.10.2008

Изучение состава автоматизированного рабочего места и его информационного обеспечения. Определение содержания информационных потоков фирмы и анализ должностных обязанностей менеджера по персоналу. Техническое оснащение АРМ менеджера по кадрам фирмы.

отчет по практике , добавлен 11.01.2013

Исследование процесса построения карьеры менеджера по персоналу в современных условиях на примере американской продовольственной компании "Mars Incorporated". Характеристика понятия, основных видов и этапов карьерного роста, фаз развития профессионала.

курсовая работа , добавлен 30.11.2011

Особенности и цели деятельности менеджера, его важнейшие функции. Мотивация сотрудников и организационная структура управления рестораном. Модель отношений менеджера по персоналу и коллектива. Автоматизизация управления рестораном и обучение персонала.

курсовая работа , добавлен 26.04.2010

Исторические периоды развития конфликтологии как науки. Рассмотрение сущности, видов и причин возникновения конфликтов с психологической точки зрения. Ознакомление с действиями менеджера по управлению трудовым конфликтом на примере ООО "Морской лед".

курсовая работа , добавлен 05.03.2013

Функции менеджера по персоналу. Варианты размещения кадровых подразделений в оргструктуре. Определение степени укомплектованности предприятия персоналом. Методы планирования потребности в персонале. Собеседование при приеме на работу, составление резюме.

контрольная работа , добавлен 24.04.2011

Анализ деятельности исследуемой организации и ее кадровой службы. Особенности и анализ профессионального развития менеджера по персоналу на Западно-Сибирской железной дороге. Направления совершенствования профессионального развития HR-менеджера.

контрольная работа , добавлен 15.10.2014

Теоретические и прикладные основы управления персоналом предприятия. Организация управления кадровым потенциалом предприятия. Характеристика и основные требования к менеджеру по персоналу. Разработка системы материального стимулирования работников.

Недавно (в июле 2011 года) компания SHRM провела весьма масштабное исследование среди HR-директоров США, Канады, Ближнего Востока, Индии и Северной Африки. В результате опроса более чем двух тысяч HR-директоров удалось выделить и проранжировать 8 личностных качеств и компетенций, просто необходимых HR-руководителю высокого уровня.

Успешные HR-директора не ограничиваются узкими задачами и отдельными функциями HR-отдела . Проще говоря, круг их интересов не сосредоточен исключительно на подборе, адаптации и обеспечении юридической стороны найма. Они прекрасно понимают смысл самых различных действий, предпринимаемых компанией на своём рынке, отлично разбираются в тенденциях всей отрасли, в состоянии размышлять о её перспективах, обсуждать их практически на равных с директорами по маркетингу. Они понимают, какие процессы оказывают влияние на бизнес.

То есть, все процессы они видят системно, но при этом главная точка отсчёта в их размышлениях - роль человеческих ресурсов во всех этих процессах. Разбираясь в бизнесе в целом и имея комплексное и целостное о нём представление, хороший HR-директор, тем не менее, всегда смотрит на все эти проблемы и процессы через призму человеческих ресурсов , воспринимая их как ключевой капитал и важнейшую ценность компании. Ведь в конечном итоге, какие бы задачи не встали перед компанией, все они будут решаться именно её сотрудниками - как руководителями, так и рядовыми специалистами.

Сильная сторона этой точки зрения состоит в том, что часто именно этот момент ускользает от руководителей других подразделений: финансового департамента, ИТ-отдела, сбытового подразделения или отдела маркетинга и рекламы. Они имеют более узкую специализацию, и максимально сконцентрированы на задачах своего подразделения. Но хороший HR-директор прекрасно понимает, что любые трудности придётся преодолевать именно «человеческому фактору», любые задачи будут решаться именно персоналом компании.

При этом следует отметить, что речь идёт не об абстрактном знании - тогда это было бы сродни резонерству, повторению расхожих истин из учебников по менеджменту, и не имело бы практической ценности. Речь идёт о конкретном понимании : успешный HR-директор отлично представляет себе, как именно сотрудники действуют в том или ином бизнес-процессе его компании, какие есть плюсы и минусы у сложившейся практики, как именно можно было бы решить ту или иную бизнес-проблему за счёт HR-технологий.

Другая немаловажная способность для HR-директора - умение не только понимать бизнес в целом и роль человеческого фактора в нём, но и способность и умение выражать и отстаивать эту точку зрения перед другими руководителями. HR-директор должен уметь убедительно объяснять другим, подкрепляя свои аргументы вескими примерами, что именно персонал, наряду с бизнес-целями, является связующим звеном между разными отделами компании.

В общем и целом, HR-директор - не та позиция, где достаточно «бессловесного понимания», иначе HR-служба быстро превратится в отдел-слугу, отдел-«мусорщик», бесконечно разгребающий результаты дефективной работы с людьми руководителей подразделений самого разного уровня.

Чтобы его ценили и слушали, HR-директор должен проявлять себя, предлагая качественные решения разных бизнес-проблем за счёт использования HR-технологий.

Какие качества нужны HR-директору, чтобы успешно решать эти весьма непростые задачи? Опрос действующих HR-директоров средних и крупных компаний, включая мировые корпорации, и последующее ранжирование позволили выделить 8 важнейших качеств и компетенций HR-директора:

Знание и понимание бизнеса, HR-процессов и организационных процессов

Способность к стратегическому мышлению/способность к критическому и аналитическому мышлению

Гибкость мышления, способность к развитию, открытость новому

Умение эффективно общаться

Надёжность, способность внушать доверие

Ориентированность на результат и готовность трудиться ради достижения цели,

Строгое следование этическим нормам

Убедительность, способность влиять на других людей.

Для HR-директоров, работающих в международных корпорациях, участники опроса отдельно отметили способность мыслить глобально и гибкость. Последняя крайне важна для HR-директора, Которому приходится приспосабливаться к постоянно меняющимся потребностям бизнеса в условиях глобализации.

Понятие компетенции менеджера по персоналу как комплекса знаний, умений и навыков.

Компетенции HR – менеджера – совокупность знаний, умений и навыков, а также личностных качеств, которые позволят эффективно выполнять ряд функций: поиск, отбор, найм и адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала в соответствии со стратегией развития организации, планирование карьерного продвижения, управление изменениями и организационным развитием, управление компенсациями и вознаграждениями, оценка результативности работы самой HR-системы и внесение в нее необходимых усовершенствований.

Многомерная модель компетенций: когнитивные, функциональные и социальные компетенции.

– Когнитивные компетенции включают знания, навыки и способности, полученные при обучении, и знания, основанные на индивидуальном опыте и саморазвитии. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций. Когнитивные компетенции могут использоваться в определенной, специфической деятельности, а также для того чтобы справиться с задачами и вырабатывать стратегии ориентированные на решение проблем.

– Функциональная компетентность (навыки или ноу-хау), предполагает, что «человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать... и способен продемонстрировать…».

– Социальные компетенции могут быть определены как способность и готовность сотрудничать, взаимодействовать с другими и поддерживать отношения, развитие чувства социальной ответственности и солидарности.

– Личностные (поведенческие) компетенции, определяются как «относительно устойчивые характеристики личности, причинно связанные с эффективным выполнением работы». Личностные компетенции могут быть определены в способности и готовности к саморазвитию, способности анализировать и оценивать возможные пути развития, требования и ограничения в личной, трудовой и общественной жизни. Включает такие свойства личности как «независимость», «критические способности», «уверенность в себе», «надежность», «ответственность» и «чувство долга», наряду с профессиональными и этическими ценностями.

– Этическая компетентность, «личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях».

–Мета-компетенции, относятся к способности справляться с неуверенностью, воспринимать критику и замечания, служат для облегчения приобретения других компетенций.

Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента, разработанные Национальным союзом кадровиков РФ (http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php )

В апреле 2007 года Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента были утверждены и вступили в силу.

Цели создания:

повышение качества профессиональной деятельности специалистов в области кадрового менеджмента;

формирование ориентиров профессионального развития и стандартов оценки качества профессиональной деятельности специалистов в области кадрового менеджмента;

регламентация требований к уровню профессионального развития специалистов в области управления персоналом;

формирование социальной ответственности специалистов в области кадрового менеджмента;

повышение роли и статуса профессии на современном этапе развития российской экономики.

Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента содержат миссию; основные направления деятельности; знания, умения и навыки специалиста в области кадрового менеджмента.

В Стандартах введено структурное деление на три уровня развития знаний, умений и навыков специалистов: оперативный, тактический и стратегический.

Миссия профессиональной деятельности специалиста по управлению человеческими ресурсами - формирование и реализация кадровой политики, направленной на достижение и поддержание соответствия количественных и качественных характеристик состава персонала стратегическим целям компании.

Направления профессиональной деятельности специалистов в области кадрового менеджмента: Организационное развитие; Законодательство; Кадровое делопроизводство и кадровый учет; Внутренние коммуникации; Подбор и адаптация персонала; Обучение и развитие персонала; Оценка персонала; Мотивация и стимулирование персонала; Организация и оплата труда.

Стратегический, тактический и оперативный уровни стандартов профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента.

Оперативный уровень Специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых процессов. По преимущественным задачам деятельности на оперативном уровне выделены две специализации: специалист по кадровому делопроизводству и специалист по управлению персоналом.

Пример: Специалист по управлению персоналом (вкратце)

Общие профессиональные знания, умения, навыки

Мышление (способность оценить объем работ и отведенные для их выполнения ресурсы; умение последовательно мыслить)

Коммуникации (умение устанавливать контакт с людьми, слушать, вести беседу; навыки разрешения конфликтов; умение отстаивать свою точку зрения; навыки презентации)

Самоорганизация и саморазвитие (умение формулировать личные цели, планировать время; умение контролировать свои эмоции; способность к самоанализу, умение адаптироваться к изменениям внешней среды; способность учиться)

Сотрудничество (умение работать в команде, считаться с мнением других; стремление помогать другим для достижения общего результата)

Работа с информацией (умение работать с разными источниками информации, структурировать и анализировать информацию; умение делать выводы на основе полученной информации)

Профессиональная этика (следование принципам уважения человеческого достоинства; открытость, справедливость, доброжелательность; умение поддерживать комфортный морально-психологический климат в компании, корпоративную культуру; соблюдение норм и правил делового этикета)

Специальные профессиональные знания, умения, навыки

Организационное развитие (знает методики разработки организационной и функционально-штатной структуры; знает требования к управленческой документации; знает локальные нормативные акты компании; знает процедуры управления изменениями в компании; знает схемы взаимодействия подразделений компании; знает методики расчета необходимой численности и профессионального состава персонала)

Законодательство (знает Трудовой кодекс РФ и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, Кодекс об административных правонарушениях РФ, Уголовный кодекс РФ)

Кадровое делопроизводство и кадровый учет (умеет разрабатывать внутреннюю кадровую документацию и учетные формы, работать со штатным расписанием и штатной расстановкой; знает требования к обеспечению защиты персональных данных сотрудников)

Внутренние коммуникации (знает корпоративные коммуникационные каналы и средства передачи информации; владеет навыками получения обратной связи)

Подбор и адаптация персонала (знает требования к должностям и критерии подбора персонала; знает методы и инструменты подбора, отбора и адаптации персонала, и умеет применять их на практике; умеет работать с каналами привлечения персонала)

Обучение и развитие персонала (владеет навыками и методами сбора информации для выявления потребности в обучении и развитии персонала; знает виды и формы обучения персонала; владеет навыками разработки и формирования учебных программ; знает методы управления карьерой)

Оценка персонала (знает программы и процедуры оценки персонала в компании, виды и методы оценки персонала; умеет применять инструменты обработки результатов оценки персонала)

Мотивация и стимулирование персонала (знает принципы формирования системы мотивации персонала; знает систему вознаграждений, систему нематериального и морального стимулирования в компании)

Организация и оплата труда (знает состав заработной платы; знает основы нормирования труда, методику расчета показателей по труду)

Тактический уровень Специалист, управляющий отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании.

Стратегический уровень Специалист, формирующий систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирующий изменения по ее совершенствованию, осуществляющий контроль за ее функционированием.

Каждый уровень развития специалистов в области кадрового менеджмента, включая специализации, содержит два блока знаний, умений, навыков: общие профессиональные знания, умения, навыки и специальные профессиональные знания, умения, навыки.

1. Проведение интервью с соискателями
2. Общительность и понимание людей (умение устанавливать контакт, слушать)
3. Стрессоустойчивость (в авральных ситуациях)
4. Командная работа (срабатываемость)
5. Разработка систем поощрения (мотивация)
6. Эмоциональная саморегуляция (контроль)
7. Корпоративная лояльность (преданность)
8. Комплексная аттестация работников
9. Личная организованность и дисциплина
10. Убеждение (воздействие на людей)
11. Принятие решений при неопределенности
12. Инициативность (ставит и решает проблемы)
13. Дисциплина (точность при выполнен. задач)
14. Ведение кадрового делопроизводства
15. Опросы удовлетворенности персонала
16. Обучаемость новым информационным технологиям
17. Делегирование (распределение задач)
18. Карьерное консультирование работников
19. Личные высокие карьерные амбиции
20. Организация корпоративных мероприятий
21. Применение тестовых технологий

Требования, предъявляемые профессиональной компетенции менеджера:

- понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента;
- знание должностных и функциональных обязанностей менеджмента, способов достижения целей и повышение эффективности работы организации;
- умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе;
- владение искусством управления человеческими ресурсами;
- владение искусством налаживания внешних связей;
- способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию;
- умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
- информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;
- знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях;
- способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;
- умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Приложение 1.

-он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;
- участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;
- предметом труда является информация;
- средством труда -- организационная и вычислительная техника;
- результатом труда -- управленческое решение.

· высокое чувство долга и преданность делу;
· честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
· умение четко выражать свои мысли и убеждать;
· уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
· способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Полученные оценки переводятся в баллы, а они уже – в денежные единицы, хотя и здесь может возникнуть ряд сложностей. Например, если сотрудник хорошо себя проявил при разработке планов своей деятельности, но не достиг целей (объемов) продаж, то руководителю следует подумать, какую выгоду этот сотрудник приносит организации, по его ли вине не выполнен план продаж. Либо план сотрудник выполнил, но затратил много рабочего времени: насколько реальные модели поведения этого сотрудника соответствуют требуемым организацией стандартам.

Использование аттестационного собеседования как метода оценки позволяет повысить четкость определения результатов, которые ожидает от специалиста его руководитель, объективность оценки его деятельности, приблизит выплачиваемое вознаграждение к результатам деятельности, позволит информировать сотрудника, за какие результаты он поощряется, а за какие ему снижают баллы.

Применение на практике данного подхода в работе с персоналом позволяет успешно подготавливать и использовать специалистов по составляющим компетенций в организациях реального сектора, понизить уровень напряжения, возникшего в организациях.

Активные методы позволяют оценить выраженность сразу нескольких компетенций в действии. Спецификой активных методов, в отличие от других методов оценки персонала, является оценка компетенций персонала на основе реального поведения оцениваемого работника в условиях реальной деятельности или специально смоделированных заданиях и упражнениях. Какие методы стоит включить в программу оценки, зависит от множества факторов, основной из которых это – профиль компетенций, разработанный для конкретной должности. Кроме всего, выбор методов оценки еще и зависит от того, каким потенциалом обладает организация, смогут ли специалисты, работающие в ней разработать, например, активные методы оценки, причем так, чтобы эти методы были бы надежны.

На большинстве предприятий компетентностный подход нашел широкое применение. Однако, большинство предприятий не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в силу следующих причин:

1) недостаточное развитие системы управления персоналом на предприятиях, которая зачастую сводится лишь к кадровому делопроизводству;

2) отсутствие у руководителей и сотрудников соответствующего опыта и знаний в области управления на основе компетентностного подхода;

3) экономическая нестабильность и череда изменений, определяющая руководителей тратить временные и финансовые ресурсы на решение других вопросов;

4) отсутствие конкретных научно-обоснованных методик практического применения компетентностного подхода в конкретных условиях предприятия.

Как и у любого другого метода оценки персонала компетентностный подход в управлении персоналом также имеет ряд своих достоинств и недостатков.

Для организации эти преимущества следующие:

1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней. Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое «эффективная работа» и что означает «командная работа».

2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое «ценные качества» работника, и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.

3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.

4. Появляются основания для формирования кадрового резерва и планирования карьеры сотрудников.

5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ. Для сотрудников эти преимущества другие:

1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.

2. Возможность получения обратной связи о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.

Существуют и недостатки метода оценки персонала на основе модели компетенций, которые сводятся к следующему:

1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.

2. Детальная оценка каждого критерия, уровня его выраженности – процесс достаточно трудоемкий и поэтому дорогой.

3. В формировании компетенций возможны и ошибки, связанные с разработкой:

Пересекающихся компетенций. Похожие индикаторы используются для определения двух или трех разных компетенций – это приводит к путанице при проведении оценочных мероприятий и снижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки необходимо найти пару сотрудников таких, чтобы один из них хорошо владел обеими этими компетенциями, а другой не владел бы одной из них. Если такие сотрудники найдены, можно сделать вывод, что компетенции не пересекаются;

Сложных компетенций. Слишком громоздкие и сложно сформулированные компетенции значительно усложняют работу;

Противоречивых компетенций. Компетенции могут содержать утверждения, означающие противоположные вещи – например, несколько противоречивых, т.е. исключающих друг друга индикаторов поведения. Чтобы проверить, противоречива ли компетенция, необходимо подобрать сотрудника, который владел бы одной составляющей компетенции и не обладал бы второй. Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива и она внесет путаницу в оценку персонала;

Компетенций, содержащих в описании не индикаторы поведения, а желаемый результат. Индикатор не должен указывать на результат деятельности, так как результат есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции;

Плохо проработанных компетенций. Компетенции описаны не детально, поэтому и типы поведения будут охарактеризованы недостаточно подробно;

Компетенций, неправильно определяющих стандарты. Например, компетенция «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?). Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку;

Модели компетенций, заимствованной у другой компании. В этом случае она не будет актуальна для сотрудников – они не увидят ценности компетенций в своей повседневной работе;

Неверно определенных компетенций. Сотрудники могут обнаружить противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приведет к игнорированию модели компетенций;

Неудачно внедренных компетенций. Сотрудники не понимают, зачем нужны компетенции, руководство не считает их важными, а их применение в ходе оценочных мероприятий остается пустой формальностью. Скорее всего, причина неудачи в том, что сотрудников мало привлекали к обсуждению еще на этапе разработки модели компетенций;

Несвоевременно внедренных компетенций. Когда в компании происходит много значительных изменений (внедряются новые продукты, методы работы), которые затрагивают интересы большинства сотрудников, то компетенции рассматриваются как менее важный проект;

Неверно использованных компетенций. Индикаторы поведения не должны использоваться в качестве жесткого критерия оценки сотрудника. Важно помнить, что компетенции – это только инструмент для оценки персонала, и его использование не исключает применения других оценок в ходе аттестационных мероприятий. Следует избегать подмены поведенческих индикаторов, определенных компанией, личной интерпретацией их руководителем или менеджером по персоналу, входящими в оценочную комиссию.

В России термин «компетенция» появился в последние 6 – 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно. Начало применения компетенций и связанных с ними технологий оценки в России датируется всего двадцатилетним сроком и совпадает с многострадальным становлением рыночной экономики в 1990-е годы. Помимо влияния моды на все западное, это было обусловлено и объективными обстоятельствами. В это время появилась острая необходимость в специалистах, функциональные обязанности которых не вписывались в традиционную научную трактовку профессии. Например, появилась такая должность, как начальник отдела приватизации. Ни должностных инструкций, ни нормативных документов, описывающих эту позицию, не было, а оценка людей с целью отбора их на данную должность стала насущной необходимостью. Компетенции в этой типичной для сегодняшнего дня ситуации оказались более чувствительны к контексту и доступны в использовании, чем традиционные ПВК или ЗУН.

Сейчас успех компетенций, особенно коммерческий, налицо. Большинство крупных российских компаний внедрило или внедряет модель компетенций. Практически все консалтинговые фирмы оказывают услуги подобного рода, выстраивая с помощью модели компетенций не только систему оценки, но и всю модель управления персоналом организации. По данным Юлии Синициной, 87% российских компаний имеют собственную модель компетенций (данные опроса 70 компаний в 2009 году).

Необходимость компетентностного подхода, внедряемого в российское образование и на предприятиях, обусловлена общеевропейской и мировой тенденцией интеграции, глобализации мировой экономики. По словам аналитика А.Н. Афанасьева, начавшийся с Лиссабонской конвенции
1997 года «… Болонский процесс является сегодня точкой отсчета интеграции России в Европу». Необходимость вхождения в него России отмечается в целом ряде документов Минобразования и науки РФ.

Однако при всем внешнем успехе компетентностного подхода и связанных с ним технологий оценки трудно не согласиться с тем фактом, что реальное их применение в России по качеству явно отстает от красивых построений Дэвида МакКлелланда и его последователей. Не в последнюю очередь здесь сыграла роль сама экономическая ситуация 1990-х годов. Люди вынуждены были находить быстрые и эффективные решения, для того чтобы элементарно прокормить семью или же заработать большие деньги в общей неразберихе. О собственной научной школе и идеях в ситуации сильнейшего отставания и повального увлечения всем западным вообще говорить не приходилось. В итоге это отразилось и на обучении, и на оценке, да и на всех других областях современного HR-менеджмента.

Вопросы для повторения и закрепления материала

Задания для самостоятельной работы

1. Компетентностный подход в управлении персоналом.

2. Составление моделей компетенций.

3. Самостоятельный пример использования подхода.