Инструментом структурирования и упорядочения намеченных целей является. Принципы исследования систем управления

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе - это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса - расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

Написание качественной магистерской диссертации полноценно охватывающей все разделы проведенного исследования, основной работы, анализа и апробации результатов является сложной и комплексной задачей, ежедневно с различным успехом решаемой множеством студентов по всему миру. К сожалению, изучение существующей литературы , посвященной тематике написания диссертационного исследования, указывает на отсутствие материалов описывающих практический опыт применения различных методов и инструментов, позволяющих не только оптимизировать работу над диссертацией, но и улучшить качество конечного результата.
В данной статье рассмотрим семь практических методов и инструментов, применение которых позволит обеспечить целостное структурирование и систематизацию задач, знаний и различных данных получаемых в ходе работы с диссертацией:

1. Формирование структуры задач.
2. Поиск литературы в каталогах.
3. Сбор, обработка и систематизация информации.
4. Формирование списка литературы.
5. Составление плана по вехам.
6. Определение предмета исследования.
7. «Summary» для научного руководителя.

1. Формирование структуры задач. Для решения задачи структурирования информации целесообразным является применение метода построения «Карт ума» (Mind map) . Существует большое количество программного обеспечения, позволяющего строить подобные «карты ума», например MindManager, ConceptDraw, а также большое количество веб-сервисов, например, www.mapmyself.com .
Первый этап всегда требует планирования - определения всех необходимых задач, решаемых в ходе работы над диссертацией. Опираясь на лучшие практики посвященные описанию содержания диссертации была сформирована эталонная структура всех возможных видов задач, которые могут быть решены при написании диссертации. Разработанную эталонную структуру в виде карты ума можно скачать по адресу goo.gl/fHV5X . На основании данного шаблона формируется содержание самой диссертации, выбирая те задачи, которые необходимы для выбранной тематики работы, пример доступен по адресу goo.gl/dIxw8 .

2. Поиск литературы в каталогах. На первом этапе проведения исследования, зачастую сложно определить направление обзора литературы, какие источники могут обеспечить целостный взгляд на затрагиваемую проблематику. Для решения данной проблемы рекомендуется воспользоваться различными общими и тематическими электронными каталогами, которых сейчас в интернете огромное множество. Кроме того, очень часто помогает использование «виртуальных справочных», где по заданной тематике, формируют перечень актуальной и современной литературы. Например, однозначно стоит воспользоваться бесплатным сервисом «Виртуальная справка БИК Финансовый университет», доступным по адресу http://library.fa.ru/serv_help.asp .

3. Сбор, обработка и систематизация информации. В процессе написания обзора по исследуемой тематике, при осуществлении сбора информации ее необходимо сохранять и структурировать таким образом, чтобы потом возможно было не только осуществить быстрый поиск нужной статьи или книги, но и осуществлять полнотекстовой поиск информации. Для этих задач существуют специальные средства, позволяющие без лишних трудозатрат обеспечить необходимые функции. Рекомендуется использование следующих инструментов: Microsoft One Note, Mendeley (см. http://www.mendeley.com/), Zotero (см. http://www.zotero.org/). Все инструменты позволяют не только структурировать сохраняемые файлы и веб-страницы, осуществлять полнотекстовой поиск, но и решать задачи по генерации списка литературы.

4. Формирование списка литературы. Формирование правильно оформленного списка литературы согласно стандарту ГОСТ Р 7.05–2008, требует очень больших временных трудозатрат. Для того чтобы оптимизировать данную работу, можно воспользоваться одним из следующих подходов:

• Создание и последующая генерация списка литературы в Word (для этого необходимо использовать встроенный механизм «Список литературы», для генерации списка по ГОСТ необходимо использовать специально настроенный шаблон (http://goo.gl/Q2Fw0).
• Включение правильно оформленных библиографических ссылок по ходу работы с помощью сносок, которые при окончательном оформлении работы, переносятся последовательно в общий список.
• Использование инструмента Mendeley или Zotero для генерации списка литературы по ГОСТ (см. http://chetvericov.ru/faq-po-mendeley-i-zotero/).

5. Составление плана (план по вехам). Когда все задачи структурированы и определены для планирования работ и контроля сроков необходимо сформировать определенный план. Опыт показывает, что планирование работ при написании диссертации задача очень сложная, и зачастую нереализуемая. Лучшим инструментом управления в условиях подобных ограничений - является составление плана по вехам. В таблице 1 приведен пример плана, которым можно воспользоваться. Данный шаблон обеспечивает понимание соответствия проводимых задач с результатами и содержанием в диссертации, а также сроках их подготовки.
Таб. 1. Шаблон «План по вехам»

6. Определение предмета исследования. Любое диссертационное исследование, зачастую, лежит на пересечении различных областей знаний. Для структурирования информацию рекомендуется следующий подход:

1. определить все области знаний темы (оптимальное число 3);
2. для каждой из областей знаний выделить ключевые подходы, применяемые на текущий момент (по результатам обзора литературы);
3. определить особенности (сложности, проблемы) возникающие на пересечении каждой из областей, определить задачу и подход к решению;
4. провести гармонизацию всех пересечений для определения основного предмета исследования, задачи и подхода к решению.

7. «Summary» для научного руководителя. Для того чтобы в любой момент дня и ночи, ответить на любые вопросы по своей работе; помнить ключевые моменты как таблицу умножения; показать научному руководителю, наставнику, или любому стороннему человеку на оценку, необходимо составить и постоянно актуализировать файл на 1-2 страницы затрагивающий следующие разделы:

• Название темы
• Актуальность
• Цель работы (постановка задачи) и решаемые задачи
• Результаты
• Научная новизна
• Теоретическая значимость
• Практическая значимость
• Объект исследования
• Предмет исследования
• Основные методы исследования

Таким образом, в данной статье были представлен опыт применения семи методов и инструментов, позволяющих оптимизировать работу над диссертацией.

Литература
1. Кузин Ф. А. Кандидатская диссертация. Методика написания, правила оформления и порядок защиты: Практическое пособие для аспирантов и соискателей учёной степени. - 6-е изд., доп. - М.: Ось-89, 2004. - 224 с.
2. Райзберг Б. А. Диссертация и учёная степень. Пособие для соискателей. - 1-6. - М.: ИНФРА-М, 2000-2007. - 428 с.
3. Сергей Бехтерев Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт. - М.: «Альпина Паблишер», 2011. - С. 312.
4. ГОСТ 7.32-2001 Отчёт о научно-исследовательской работе. Структура и правила
5. Акатова Н.А. Методические указания по оформлению и подготовке к защите выпускной квалификационной работы магистра (магистерской диссертации) - Академия IBS, 2010. - 42 с.

4. Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов организации

Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов в организации. Иерархизированные структуры современных фирм и необходимость внутрифирменной координации и упорядочивания элементов. Соотношение понятий “упорядочивание”, “координация”, “регулирование”, “управление” применительно к внутренней среде экономической организации.

Рассматривая в предыдущих главах проблемы экономической сущности и организационно-правовой формы организации, авторы лишь предполагали наличие совокупности внутриорганизационных процессов, закономерно обеспечивающих развитие предприятия как системы: выделение элементов определенного качества, их строгая функциональная роль в организации, взаимоотношения этих элементов. Системный подход требует, кроме того, рассмотрения любой организации как компонента внешней среды (описывающей системы). Безусловная открытость экономических организаций предъявляет особые требования к их структурно-процессуальным характеристикам.

Само создание любой экономической организации доказывает лишь то, что она помогает создавшим ее людям совместно достичь целей, не достижимых ими в одиночку. Поэтому организацию можно рассматривать и как средство достижения определенных целей. Но способ соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно взаимодействовать. Факт институционального оформления этого взаимодействия должен найти выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важнейшими из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и адекватно реагировать на изменения среды, а именно: упорядочивание, координация и регулирование.

В структурном отношении любая организация представляет собой множество связанных между собой и особым образом упорядоченных компонентов, которые обладают целостностью и единством во взаимодействии с внешней средой.

Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс “расстановки” элементов организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если речь идет об обособлении этапов последовательно выполняемых работ (закупка сырья, производство товара, его реализация), и вертикальное, подразумевающее распределение работ в организации по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда – наиболее очевидная черта организации. Разделение единого организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними конкретных работников присутствует даже в самых маленьких организациях. Иерархия же предполагает особое расположение составных частей (элементов) организации – от высшего к низшему. Тем самым один элемент как бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, соотносительного развития элементов организации в процессе их взаимодействия. Координация создает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и совершенствование отдельного элемента имеют место и значение там и тогда, где и когда остальные элементы пропорционально изменяются. Иерархия предполагает не только координацию, но и субординацию во взаимоотношениях элементов – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация характеризуют организацию как совокупность устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их эффективное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи между примерно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфика заключается, как правило, в организационной неоформленности. Способом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала или подразделения, которые осуществляют организацию взаимодействия равностатусных элементов. В линейно-штабных структурах эту роль выполняет штаб организации.

Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют различные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В любой организации существует обратная связь между количеством элементов и возможностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем труднее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением схожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил название “департаментизация” . Выделяют ее четыре основных типа, которые реализуются в тех или иных организационных структурах организаций.

Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, используется для разделения однотипных работ. Ее принципиальная схема выглядит следующим образом:

Рис. 1. Линейная неорганизационная структура

Функциональная департаментизация предполагает группировку работ и работников вокруг, как правило, однотипных ресурсов. Разновидности – по процессу (типу производства) или технологии (типу оборудования). При этом подразделение выполняет свои функции в масштабах всей организации и не имеет в непосредственном подчинении линейных подразделений. В чистом виде функциональные построения встречаются редко, чаще всего они сочетаются с линейными. Условно это выглядит так:

Рис. 2. Функциональная организационная структура

Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и функциональной. Ее суть предполагает, во-первых, значительные по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-вторых, создание в линейных подразделениях (для обеспечения эффективной реализации прав) функциональных служб. Такой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ или структурированием потребителя фирм. В результате в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), например, предприятия по выпуску то или иного продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) или подразделения, ориентированные на конкретного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная . По сути, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, сбалансированный механизм компромисса между дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов или результата деятельности. Ее условное изображение может быть следующим:

Рис. 3. Матричная организационная структура

Отличительная черта матричного подхода – двойное подчинение подразделений и персонала. С одной стороны, они находятся в рамках нормального линейного или функционального подчинения, с другой – подотчетны “горизонтальным”, проектным или продуктовым руководителям. Собственно производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что сделано) – программные.

Независимо от выбранного принципа структурирования организации менеджмент обязан предусмотреть возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важнейшими целями такого воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.

Регулирование как функция менеджмента - это действия по устранению отклонений от объективно обусловленных режимов функционирования организации, обеспечение естественных возможностей проявления объективных процессов и тенденций . Для рыночных экономических условий важное значение имеет понимание того, что регулированию поддаются не все параметры деятельности организации. Это касается как внешней, так и внутренней среды предприятия. Стремление воздействовать на все без исключения элементы среды подрывает объективные основы менеджмента.

Таким образом, управление как воздействие субъекта управления на управляемую систему предполагает упорядочивание ее элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности.

смотрения обозначим данное структурное представление будущей системы через ее основные элементы: цели - средства (рис. 7.3). Намеченные контуры системы «Цели - Средства» позволяют перейти к следующему шагу и сделать предположение о том, что в рассматриваемой последовательности допустим попарный анализ понятий: цели - задачи; задачи - методы;

Цель

В принятой терминологии (рис. 7 3, 7.4) столбцы могут отождествлять цели, задачи, обеспечивающие достижение этих целей, и т.д. Второе из этих подмножеств представляется в виде строк Л-матрицы: Л, Л2,..., Ар...,Ап, каждая из которых может отождествлять собой также отдельные элементы, находящиеся в отношении соподчинения с элементами множества 3.1. В принятой терминологии строки могут отождествлять задачи, обеспечивающие достижение этих целей, и т.д. Указанные подмножества имеют ассоциативные связи, формально отображаемые элементами ^-матрицы: ау, / = 1, 2,...; j = 1, 2,..., принимающими определенные значения, например 1 или 0, в зависимости от того, служит ли i-я задача достижению j-й цели или нет. Множество целей (задач), в свою очередь, разбивается на два подмножества, элементы одного из них имеют заданные приоритеты, элементы другого - нет. Другими словами, для отдельных столбцов /1-матрицы вводится система приоритетов, которая задается специально введенной так называемой определяющей (т + 1)-й строкой Лт + , каждый элемент которой принимает значение 1 или 0 в зависимости от того, имеет ли данныйу"-й столбец приоритет или нет.
По определению задается, что в определяющей строке имеется по крайней мере один элемент am+l ¦, не равный 0.
Столбцы, имеющие единицу в определяющей строке, называются приоритетными или единичными столбцами. Элементы, которые отождествляют эти столбцы, называются приоритетными.

Столбцы, не отмеченные как приоритетные, называются нулевыми Пункты 3-5 могут варьировать для любой из выбранных пар системы ЦС, включая элементы последовательности, отстоящие друг от друга более чем на один шаг, например «цели-ресурсы»", и образующие своего рода замкнутый контур, например «цели-затраты». Нетрудно видеть, что в последнем случае может образовываться целесообразная обратная связь.
Построение инцидентных матриц для всех необходимых паросоче- таний (рис. 7.3, 7 4) предполагает составление достаточно полных перечней, целей, задач, методов и т.д., определенную систематизацию этих перечней с уютом конкретных условий, большую работу по выявлению связей и отношений между рассматриваемыми элементами. Значительное место на данном этапе принадлежит исследованию цели. От четкости формулирования целей и степени проработки их иерархии во многом зависит успех не только предварительного анализа, но и результаты всего системного исследования. Поэтому на данном этапе целесообразно начать работу с построения так называемого дерева целей.
Дерево целей
Деревом целей называется древообразная ветвящаяся структура разбиения целей по понижающимся уровням (рис. 7.5).
Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку, и т.д.
В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.
Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.
В любой системе согласно обшей теории управления существует иерархия целей и критериев эффективности ее функционирования. Не составляет исключения в этом смысле и образуемая система понятий, те. система «Цели - Средства»,
Содержательное описание и матричное представление системы «Цели - Средства» должно включать приоритеты отдельных элементов или критериев, в соответствии с которыми в ходе исследования может быть произведено выделение приоритетных элементов, а также достаточно полную информацию об используемых в процессе функционирования ресурсах, затратах и т.д.
Важно, чтобы описание системы содержало связи между паросоче- таниями элементов, как это показано на рис. 7.3, 7.4

В целом содержательное описание исследуемой системы должно строиться на основе взаимосвязанной совокупности показателей, которые устанавливают зависимости между элементами самого верхнего и самого нижнего уровней (например, цели и затраты).
В зависимости от природы системы «Цели - Средства» последовательность паросочетаний «цели, задачи и т.д.» может быть заменена на аналогичные последовательности других понятий. Эти понятия и связь между ними определяются постановкой задачи конкретного исследования.
В процессе составления матриц для отдельных паросочетаний необходимо однозначно определить последовательность логического анализа, в которой эти матрицы должны рассматриваться. Связи между отдельными элементами матриц паросочетаний носят ассоциативный характер. Отношения порядка между двумя элементами матрицы направлено от строки к столбцу, т.е. в общем случае противоположно самой последовательности исследуемых паросочетаний.
Назначение такого рода должно быть произведено в обязательном порядке для паросочетания, стоящего первым в рассматриваемой последовательности. Например, в последовательности: «цели - задачи, задачи - методы, методы - ресурсы» необходимо обязательное назначение приоритетов отдельным целям. Во всех остальных паросочета-
ниях приоритеты отдельных элементов могут быть получены автоматически, путем многократного применения приведенных правил поочередно к каждому паросочетанию в отдельности.
Наряду с автоматическим определением приоритетов для каждого из паросочетаний, кроме первого, могутбыть назначеныдополнитель- ные приоритетные элементы.
Метод структуризации дает возможность даже при проведении чисто качественного анализа получить новые идеи, раскрыть новые возможности решения исследуемой проблемы на разных уровнях управления.

Формирование структуры системы должно быть основано на регламентации отношений управления по критерию ответственности активных компонентов системы за достижение поставленных целей. К активным компонентам системы относятся те, которые имеют собственные интересы и существенно влияют на формирование целей организации.

Суть целевой ориентации организационной структуры управления состоит в том, что каждому звену и уровню управления устанавливаются самостоятельные задачи, упорядоченная совокупность которых полностью реализует систему целей организации.

Цель - это осознаваемый руководителями и исполнителями необходимый результат деятельности, имеющий количественное и качественное определение, вытекающий из учета состояния внешней среды, а также требований, возникающих внутри организации.

Под задачей понимается некая составляющая цели (подцель), представляющая частный результат, который используется как средство или условие достижения общей цели. Из приведенного определения целей вытекает первое правило их декомпозиции, которое состоит в том, что совокупность всех поставленных задач (подцелей) должна быть необходимой и достаточной, чтобы обеспечить полное достижение общей цели. Это означает, что каждую задачу следует формулировать в терминах некоего необходимого целостного результата, определенного количественно и качественно, который может быть достигнут субъектом управления. Без соблюдения этих требований нельзя обеспечить увязку структуры целей.

Чтобы добиться строгого и целостного представления цели, необходимо осуществить ее описание в виде иерархической структуры, отражающей обусловленность каждого конкретного результата по отношению к другому или к общей цели. Практически это означает, что каждую задачу можно рассматривать как совокупность некоторого набора других задач, имеющих к ней подчиненное отношение.

Возможности декомпозиции и структуризации сложной цели достаточно разнообразны, т. е. структура любой цели может быть представлена в нескольких альтернативных вариантах. При этом в качестве признаков декомпозиции целей может применяться предметная или технологическая специализация процессов их достижения, пространственная или временная характеристика получения результатов и др. Исходя из этого возникают и разные способы упорядочения композиционных элементов. При этом могут быть предложены и различные процедуры, определенной сложности, и переопределена мера ответственности. Поэтому при декомпозиции целей необходимо отнесение каждого выделяемого результата к организационно обособленному субъекту деятельности: подразделению или лицу, принимающему решение.

Общепринятым способом структуризации сложных иерархических целей является интерпретация их в виде дерева задач, т. е.

связного незамкнутого графа, не имеющего циклов. Эта форма в наибольшей степени соответствует иерархической структуре управления.

Современная организация представляет собой, как правило, многоцелевую систему, т. е. обладает несколькими иерархическими самостоятельными целями, реализуемыми одним объектом в комплексном взаимодействии его элементов. При этом, если каждая самостоятельная цель может быть представлена в виде дерева задач, то графическая интерпретация системы взаимообусловленных целей приводит к образованию циклов, т. е. замыканию различных ветвей высшего уровня на одной из задач низового уровня. При таком способе структуризации целей строгое разделение ответственности по иерархическому принципу невозможно. Это обстоятельство являлось основной причиной применения на ранних стадиях эволюции организационных форм управления чисто функциональных структур. Наиболее строгим в формальном отношении способом, позволяющим решить эту проблему, является матричная интерпретация системы целей. Матричная структура (управления), основанная на использовании особого порядка взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем, опирается на разделение ответственности за устойчивое функционирование организации в целом и выпуск конкретной продукции. Взаимодействие программно-целевой и линейно-функциональной структур осуществляется за счет совмещения функций управления структурами на высшем и низовом уровнях организации. Главная особенность матричной структуры состоит в том, что на среднем уровне управления выделяется орган, который наделяется всей полнотой ответственности за достижение цели организации, и которому высшие руководители делегируют соответствующие полномочия. Руководителям подсистем, выполняющим программные мероприятия, придается статус ответственных исполнителей. При таком подходе каждое звено системы рассматривается как многоцелевое, но он оказывается достаточно сложным при моделировании процессов управления. Поэтому целесообразно использовать комбинацию обоих способов. Методическая схема такого процесса следующая: 1. Осуществляется автономная декомпозиция и иерархическая

структуризация в виде дерева задач каждой самостоятельной цели высшего уровня. При этом соблюдаются, помимо общепринятых, следующие дополнительные правила:

каждая задача определяется количественно и качественно с учетом трех признаков: объекта приложения управленческих воздействий; временного периода, в течение которого должен быть получен требуемый результат; границ среды, в рамках которой функционирует и несет ответственность субъект управления;

уровни структуры цели формируются на основе декомпозиции конечного результата по признаку технологической структуры процесса его достижения или по одному из указанных в предыдущем правиле признаков, но каждый уровень включает элементы только одного признака декомпозиции;

Все деревья самостоятельных целей сводятся в единую систему, где должны совпадать (в горизонтальном разрезе):

высшие уровни каждого дерева;

уровни, соответствующие каждрму признаку декомпозиции (по технологическим стадиям, объектам, времени и т. д.).

Выполнение этих требований позволяет наиболее просто определить места зацикливания целей, т. е. выделить такие задачи, решение которых непосредственно обеспечивает достижение первых двух или более целей. При структуризации каждой цели необходимо соблюдать одну и ту же последовательность декомпозиции: по объектам управления, по периоду реализации задач, по технологическим стадиям, по среде функционирования;

Делается матричная развертка задач, которые попадают в узлы циклов на том уровне, которому соответствует задача в структуре каждой из связанных целей. При этом допустимы следующие методические приемы:

для задач высокого уровня (когда возможна дальнейшая многоступенчатая или многозвенная декомпозиция соответствующих целей) наиболее эффективен метод многоцелевого дезагрегирования, т. е. разработка нового определения в терминах совокупности задач разных классов. Как правило, реализация таких задач осуществляется на основе комплексных межфункциональных программ;

для задач низкого уровня, где слияние разных целей проявляется в возникновении сильных, но совершенно конкретных ограничений по разным критериям, допускается искусственный разрыв цикла.

Это означает, что задача оставляется в том дереве, с которым у нее наиболее сильные динамические связи. Связи с другими целями отображаются путем фиксации в самой формуле задачи максимально определенных ограничений, налагаемых существующими зависимостями.