Карта конкурентных групп. Разработка рекламной стратегии для увеличения объема продаж кредитных карт оао "отп банк"

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП ПРИ АНАЛИЗЕ РЫНКА (НА ПРИМЕРЕ СЕТЕВОГО ПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РИТЕЙЛА)

Асташова Юлия Владимировна 1 , Демченко Александр Иванович 2 , Ваганов Максим Александрович 3
1 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат экономических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
2 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Кандидат технических наук, доцент кафедры «Маркетинг и менеджмент»
3 Южно-Уральский государственный университет (Национальный исследовательский университет), Студент кафедры «Маркетинг и менеджмент»

USING OF A METHOD OF STRATEGIC GROUPS IN THE MARKET ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF A NETWORK FOOD RETAIL)

Astashova Julia Vladimirovna 1 , Demchenko Alexander Ivanovich 2 , Vaganov Maxim Aleksandrovich 3
1 South Ural State University (National Research University), PhD in Economic Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
2 South Ural State University (National Research University), PhD in Technical Science, Assistant Professor of the Marketing and Management Department
3 South Ural State University (National Research University), Student of the Marketing and Management Department

Библиографическая ссылка на статью:
Асташова Ю.В., Демченко А.И., Ваганов М.А. Использование метода стратегических групп при анализе рынка (на примере сетевого продовольственного ритейла) // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 8 [Электронный ресурс]..03.2019).

Рынок продовольствия является одним из стратегически значимых рынков для обеспечения жизнедеятельности человека. Продукты питания относятся к категории товаров первой необходимости и повседневного спроса. Рост численности населения предопределяет увеличение спроса на продукты питания, в связи с чем, бизнес в сфере продовольствия можно отнести к наиболее стабильным . Все это определяет высокий уровень конкуренции на рынке продовольственных товаров.

Несмотря на относительную стабильность рынка он также подвержен изменениям. Одним из наиболее значимых изменений последних лет можно назвать смещение центов прибыли от производства «простых» продуктов питания к сфере их переработки и упаковки. Все это обуславливает повышение значимости брендинга и формирует предпосылки для использования стратегий дифференциации рынка.

Указанное явление также определило условия для изменения структуры конкуренции в звене розничных продаж продовольствия . В настоящее время произошел переход от конкуренции между небольшими независимыми магазинами, которые в большей степени относились к категории «магазин возле дома» сместилась к конкуренции между магазинами сетевого формата. При этом на рынках крупных городов активно развиваются не только местные сети, но и федеральные и международные участники, внося на рынок новые стандарты торгового обслуживания, подходы к формированию ассортимента и ценовой политики .

В рамках данной статьи нами будет проведена оценка конкуренции на рынке сетевого продовольственного ритейла на примере крупного областного центра – г. Челябинска.

Актуальность оценки структуры конкуренции на рынке продовольственных сетей города Челябинска заключается в том, что рассматриваемый рынок в данный момент переживает стремительный рост. Во многом этот рост связан с общим ростом экономики Челябинска, увеличением покупательной способности жителей и масштабами строительства недвижимости, в том числе торговой.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке . Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Такой способ особенно эффективен, когда в отрасли действует большое число конкурентов, и невозможно изучить их по-отдельности.

Для всестороннего и полного анализа рассматриваемой отрасли целесообразно построить карту стратегических групп с использованием ключевых для отрасли переменных, которые при этом ни в коем случае не должны коррелировать. Несмотря на то, что многие сети развивают магазины различных форматов, у каждого оператора доля точек одного определенного формата значительно превышает долю других, за исключением челябинской сети «Молния». А значит, для покупателей они ассоциируются с каким-то одним форматом и конкурируют в основном за счёт магазинов именно этого формата. Для начала перечислим отличительные конкурентные характеристики: количество торговых точек, формат, уровень сервиса, расположение.

Составим карту стратегических групп по двум переменным – количество торговых точек и их формат. Полученная карта представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Карта стратегических групп

Анализируя полученную карту стратегических групп можно сделать определенные выводы. Во-первых, по выбранным двум переменным в отрасли можно выделить 4 стратегические группы, в которые входят все участники рынка.

В первую стратегическую группу входят 5 конкурентов. На рынке города присутствует всего 4 сети, у которых более 10 торговых точек («Пятерочка», «Магнит», «Дикси» и «Молния»). При этом, «Магнит», ближайший конкурент, входящей в эту же стратегическую группу сети «Монетка», опережает последнюю по количеству точек практически в 4 раза. Лидеры в этой группе (как по количеству торговых точек, так и по финансовому обороту) являются лидерами одновременно челябинского и российского рынков. Особенно стоит выделить челябинскую «Молнию», которая владеет точками разных форматов, в том числе, так называемые «Молния-Экспресс», которые представляют из себя ни что иное, как магазины у дома и поэтому входят в данную стратегическую группу. Для данных сетевых операторов характерна стратегия охвата большего количества покупателей за счет расширения географии сети, так как они обладают для этого достаточным количеством ресурсов. Совокупная доля рынка сетей, входящих в данную стратегическую группу – 21,1%. Данные сети наиболее плотно конкурируют именно между собой. В основном борьба между ними идет за небольшие географические рынки (например, микрорайоны или кварталы). Основными конкурентными преимуществами в данной стратегической группе являются: местоположение в густонаселенных спальных районах и низкие цены. Как правило, для данных сетей, в силу выбранного ими формата, характерен сравнительно небольшой ассортимент, что делает их особенно уязвимыми в случае появления товаров и услуг-заменителей. Так, покупатели, вместо того, чтобы купить овощи или фрукты в дискаунтере с легкостью без каких-либо потерь могут выбрать, находящийся рядом дома киоск, где цены окажутся еще ниже, а качество при этом будет не хуже. Изменение рыночных условий, как, например, снижение покупательной способности граждан, отразится на сетях данной стратегической группы не так сильно, ведь уровень цен существенно ниже, чем у конкурентов, развивающих другие форматы. В то же самое время норма прибыльности у данных сетей сравнительно невысокая и может быть увеличена в основном за счет эффекта масштаба и закупок товаров очень большими партиями по сниженной цене.

Вторая стратегическая группа представлена 4 конкурентами («Молния», «Spar», «Проспект», «Мир Еды»). Причем, трое из этих сетей представлены местными челябинскими операторами, что свидетельствует о привлекательности этого сегмента именно для местных операторов, хорошо знакомых с южно-уральскими потребителями. Лидером в этой стратегической группе является «Молния» во-многом из-за того, что существует она на рынке с 1998 года и за это время заручилась поддержкой населения. В данной стратегической группе идет жесткая конкуренция за лояльность покупателей, начатая именно «Молнией». Именно эта сеть первой ввела накопительную дисконтную систему, которая показала свою эффективность и через некоторое время была взята на вооружение и другими сетями, в том числе «Проспектом». Конкурентными преимуществами в данной стратегической группе является месторасположение в центре города, на пересечениях главных улиц и транспортных развязок, а также наличие парковки. Наличие хорошей парковки отмечается многими экспертами как одно из самых главных преимуществ именно супермаркетов, в которые люди обычно заезжают по пути домой после работы. Сегмент супермаркетов испытывает меньшую угрозу перед товарами-заменителями по сравнению с дискаунтерами и «магазинами у дома», так как магазины данного формата, как правило, находятся в центре, где различных торговых павильонов или киосков нет. Цены в супермаркетах преимущественно выше по сравнению с магазинами других форматов, и, как следствие, средний чек чуть ли не самый большой по рынку. Во многом это связано с дорогостоящей арендой помещений в центре города. Основная ставка в конкурентной борьбе, как уже было сказано, делается на лояльность покупателей. Этому способствуют дисконтные программы, высокий уровень обслуживания, отсутствие больших очередей, а также наличие уникальных товаров, в том числе премиум-класса. Вследствие перечисленных выше условий, сети данной стратегической группы находятся в более сильной зависимости от таких экономических показателей, как покупательная способность граждан и уровень инфляции в стране, чем сети первой стратегической группы. В то же время, норма прибыльности сетей данной стратегической группы выше, чем у дискаунтеров и «магазинов у дома».

Третья стратегическая группа представлена самым большим количеством конкурентов. Среди них: «Молния», «Ашан», «НАШ», «Перекресток», «Теорема», «Мегамарт» и «Карусель». Лидером в данной группе можно назвать челябинскую сеть «Молния», ей принадлежит самое большое количество точек – 4, одна из которых является первой точкой данного формата в городе. Данная группа представлена сетями местного, федерального и международного масштаба, что говорит об интересе данного сегмента среди компаний разного уровня развития. Барьеры на вход в данный сегмент самые высокие за счет необходимости в большом количестве ресурсов. Вследствие сравнительно небольшого размера челябинского рынка, сети, как правило, рискуют открыть лишь по 1-2 точки. При этом, в основном это «якорные» проекты, расположенные в больших торговых комплексах, занимающие не менее 5-15% от их общей площади. Основными конкурентными преимуществами являются: месторасположение в крупных, разрекламированных торговых комплексах, большая торговая площадь, а также наличие продукции под собственными брендом. Сетям данной стратегической группы жизненно необходимо генерировать и привлекать большой поток клиентов. Расположение в популярном торговом комплексе является более приемлемым, чем на городских окраинах или тем более трассах за городом. Конкуренты в этой группе более зависимы от появления новых игроков, так как в этом случае доли рынка и прибыли сильно размываются, особенно, если приходит сильный международный игрок, усекающий часть потребителей. В рассматриваемой стратегической группе сети испытывают минимальную степень угрозы со стороны товаров-заменителей, так как для них, как правило, характерен глубокий и широкий ассортимент, то есть он достаточен, чтобы удовлетворить большую часть покупателей. За счет продукции собственного бренда, гипермаркеты обладают некоторой независимостью от поставщиков, степень власти которых значительно уменьшается при сотрудничестве с крупными гипермакетами. Небольшие поставщики, как правило, готовы на все, чтобы их продукции оказалась на прилавках гипермаркетов.

Четвертая стратегическая группа представлена всего одним конкурентом – «Metro». Это единственная сеть, работающая в формате «Cash & Carry» на рынке города Челябинска. Будучи обладательницей всего одной точки, по меркам рынка, ей принадлежит серьезная доля – 1,4%. «Metro» нацелена на определенную аудиторию покупателей, обусловленную самой характеристикой формата – это владельцы малого и среднего бизнеса, как правило, индустрии гостеприимства или «HoReCa». При этом основная ставка делается на эксклюзивность, так как покупки могут совершать только владельцы клиентских карт. Самая большая величина чека по рынку (3500 рублей), как раз таки и обусловлена наличием в том числе мелкооптовой торговли. В данном сегменте «Metro» является своеобразным монополистом, поэтому многие из конкурентных сил, действующих на представителей других стратегических групп, почти или вообще не действуют на него. Так, покупатели ограничены в возможности торговаться, так как для них созданы самые выгодные из возможных условия. К таковым также относится угроза со стороны товаров и услуг-заменителей, которая почти полностью отсутствует. В то же время поставщики заинтересованы в сбыте большими партиями, поэтому сотрудничество с «Metro» для них важно, что отражается на снижении рыночной власти с их стороны. Самой опасной конкурентной силой в данной стратегической группе является появление новых игроков. К числу таковых можно отнести известную европейскую сеть «Selgros», которая уже имеет в России 6 центров торговли. Однако, на рынке Челябинска она появится скорее всего не скоро, так как пока развивается лишь в центральной части России. Таким образом, «Metro» пока имеет возможность спокойно развиваться в формате «Cash & Carry», одновременно отбираю долю рынка от чисто розничных сетей.http://web.snauka.ru/issues/2012/12/19376 (дата обращения: 11.07.2014).

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

1. Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
2. «Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
3. Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

• формироваться планы и отчеты,
• распределяться веса целей/показателей,
• рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Миссия и цели ОАО "МегаФон". Определение стратегических групп конкурентов по методу Портера. Карты стратегических групп. Рыночные профили предприятий. Формирование стратегии предприятия методом анализа матрицы БКГ. Формирование продуктовой стратегии.

контрольная работа , добавлен 03.06.2013


Объединение действующих и конкурирующие между собой в отрасли организаций в группы на основе используемых конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Стратегические группы конкурентов. Анализ конкурентных позиций в отрасли.

реферат , добавлен 25.04.2010


Конкуренция - одна из главных движущих сил рынка, ее основные функции. Модель Майкла Портера, которая учитывает 5 реальных сил, действующих на рынке. Анализ стратегических конкурентных групп. Основные аспекты стратегического анализа конкуренции на рынке.

курсовая работа , добавлен 15.05.2011


Общая характеристика рынка кинотеатров. Анализ конкуренции между действующими фирмами и движущих сил конкурентной борьбы. Выбор ключевых особенностей, отличающих поведение игроков рынка кинопоказа в Санкт-Петербурге. Построение карт стратегических групп.

практическая работа , добавлен 11.02.2011


Описание М. Портером способов формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара. Практическое использование модели конкурентных сил Майкла Портера. Определение причин нарастания уровня интенсивности конкуренции в отрасли.

презентация , добавлен 27.09.2017


Характеристика предприятия и оценка действующей стратегии. Анализ рынка, определение конкурентного положения основных компаний или стратегических групп. Оценка внутренней и внешней среды организации. Сравнительный анализ с деятельностью конкурентов.

курсовая работа , добавлен 13.06.2014


Понятие конкурентного преимущества фирмы, возникающего при проектировании, производстве, реализации продукции. Влияние потребителей продукции на конкурентные преимущества. Портеровская модель пяти сил как инструмент диагностики конкурентных условий рынка.

контрольная работа , добавлен 16.04.2015

В основе выбора стратегии турфирм лежит анализ конкуренции в отрасли. При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером (рис. 2.4).

Рис 2.4. Модель пяти сил конкуренции

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в "долгосрочном периоде.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является «переключение», т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением (например, туры в южные страны). Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров. В тех случаях, когда происходит монотонное переключение потребителей с одцого товара на товар-заменитель (что нередко бывает на практике), используют графическое представление, описывающее данный процесс во времени в виде так называемых логистических замещающих ^-кривых. На рис. 2.5 изображена гипотетическая ^-кривая. По оси Л"представлено время, по оси Y- емкость рынка товаров с заданным функциональным назначением. Кривая S отображает процесс переключения во времени, причем следует отметить, что эта кривая нормирована по отношению к общей емкости рынка.

Рис 2.5. Замещающая.S-кривая гипотетического рынка товара с заданным функциональным назначением

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. «Высоту» входного барьера могут определять следующие параметры:

Производственный и маркетинговый эффекты масштаба и освоения (см. п. 2 гл. 4);

Существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

Жесткость государственного регулирования.

«Высота» входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие «высоту» входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложения в рекламу, создание сбытовых сетей и другие, осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса-предложения;

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

Степень специализированное™ закупаемых объектов;

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

Наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные отраслевые организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать несложно, так как число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

Выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

Нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

Отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но быть при этом информативными, служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп окажет помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу. Меньшая конкуренция имеет место между организациями данной группы и организациями из наиболее приближенных к ней стратегических групп. В тех случаях, когда стратегические группы далеки друг от друга, конкуренция между ними может оказаться крайне малой. На рис. 2.6 приведена карта стратегических групп для гипотетической отрасли.

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конк-

Рис 2.6. Карта стратегических групп для организаций из гипотетической отрасли

ретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров; войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Рассмотрим особенности использования модели пяти сил конкуренции и построения карты стратегических групп на примере фирмы «S».

Чтобы оценить конкуренцию между турфирмами данной отрасли, например по направлению Таиланд, следует предварительно выбрать основные характеристики, которые затем используются при построении карт стратегических групп. Такими характеристиками являются цена, комиссионные, гибкость предоставления услуг, в частности по проживанию, транспорту, срокам пребывания, сервису по заказу клиента. Оценивая в баллах эти характеристики в совокупности с видами рынков, на которых работают фирмы-конкуренты (табл. 2.2), можно оценить их конкурентные позиции и построить карту стратегических групп, используя разные комбинации признаков (рис. 2.7).

Таблица 2.2

Основные сравнительные характеристики фирм

Анализируя табл. 2.2, можно разделить фирмы по группам:

Фирмы, работающие на региональном рынке и ориентированные на «смешанного» потребителя, - «Р-Т», «Б-Х»;

Фирмы, ориентированные на потребителей со средним уровнем доходов; здесь можно выделить «И-Т»;

Фирмы, ориентированные на людей с высоким и средним уровнями доходов, - «?>>, «Б-Т».

Отсюда следует вывод: фирма «S» занимает лидирующую по7 зицию, так как имеет высокую степень гибкости, работает с основной массой населения - потребителями со средним уровнем дохода, предлагает высокие комиссионные турагентствам и снижает цены по мере возможного, чтобы привлечь потребителей с низкими доходами.

Рис 2.7. Карта стратегических групп

Анализируя конкурентную еилу потребителей на примере той же фирмы «S», можно проследить тенденцию перехода от потребителей с высоким уровнем дохода к потребителям со средним уровнем дохода. Из-за консерватизма клиентов фирма вынуждена ограничиваться их определенным кругом, а учитывая специфичность бизнеса (сезонность), - ориентироваться и на региональные рынки.

Рассматривая конкуренцию со стороны товаров-заменителей, следует обратить внимание на туры, дающие удовлетворение тех же потребностей клиентов, но, может быть, другим способом. В этом случае приходится усиливать привлекательность своего товара (качество, цену, новизну, принципиальные отличия).

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможностей замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком (основной поставщик транспортных услуг фирмы «S» - «Аэрофлот», который сотрудничает со многими турфирмами).

Значимость товара поставщика в продукте данной турфирмы заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.

Конкуренция фирм-«пришельцев» возникает со стороны тех фирм, которые работают в других отраслях. В большинстве случаев они решают заняться туристским бизнесом ради увеличения прибыли. В рассматриваемом случае они не могут представлять большую угрозу для фирмы «S», так как не имеют аналогичного опыта работы в сфере туризма.

Почти всегда можно определить, кто в настоящий момент является лидером, значительно сложнее сказать, кто им будет в перспективе, так как сегодняшние лидеры не всегда автоматически остаются ими в дальнейшем, хотя имеют на это большие шансы по сравнению с другими отраслевыми организациями.

Чтобы оценить перспективные позиции организаций с точки зрения влияния объективных факторов, можно использовать понятие выгодного или невыгодного позиционирования, определяемого текущим расположением организации на карте стратегических групп и движущими силами отрасли.

Контрольные вопросы

1. С какими видами конкуренции сталкивается турпредприя-тие в рыночной экономике?

2. Что представляет собой модель национального ромба и для чего она используется?

3. Что понимается под детерминантами конкурентного преимущества страны?

4. В чем состоят конкурентные преимущества отрасли туризма, каковы ее показатели и движущие силы развития?

5. Какое число движущих сил отрасли существует и может быть доминантным для отрасли туризма?

6. Каковы составляющие анализа окружающей среды турфирмы?

7. В чем сущность модели пяти сил конкуренции и каковы возможности ее использования для турфирмы?

8. Что понимается под стратегической группой организаций?

9. Как строится карта стратегических групп?

10. Какие параметры могут быть использованы для составления профиля турфирмы?

Исследование и анализ конкурентоспособности банков (КСП) с использованием методов стратегического управления позволяет учесть как количественные, так и качественные показатели их деятельности. В блоге на практике применены такие методы бенчмаркинга, как карты стратегических групп конкурентов, а также метод Радара, которые дают графическую интерпретацию результатов.

Их совокупность позволяет комплексно анализировать позиции банков на рынке, определять ближайших конкурентов, а также конкурентные преимущества и недостатки финучреждений.

Цель построения карт стратегических групп конкурентов заключается в том, чтобы определить банки, расположенные наиболее близко друг к другу – уровень конкурентной борьбы между ними будет наивысшим. Вторые по значимости конкуренты - это учреждения из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом. В выборку банков, исследуемых методом «Радара» попадут те, конкуренция между которыми наиболее выражена. С помощью него мы определим их конкурентные преимущества и недостатки в сегменте потребкредитования.

Для данного исследования выбран сегмент потребительского кредитования, так как он насчитывает наибольшее количество участников рынка (27 из числа 50 банков-лидеров, исследуемых компанией "Простобанк Консалтинг" по состоянию на начало апреля 2013 года), соответственно и уровень конкуренции в нем наивысший.

Изначально для построения карт стратегических групп конкурентов в обозначенном сегменте мною было отобрано 10 банков с наибольшим объемом кредитного портфеля физических лиц, согласно данным НБУ по состоянию на конец первого квартала 2013 года (таблица 1), которые выдают беззалоговые потребительские кредиты согласно данным компании «Простобанк Консалтинг» по состоянию на 1.04.2013 года.

Таблица 1. Рэнкинг банков по размеру кредитного портфеля физлиц по состоянию на 01.04.2013 года, согласно данным НБУ

Следует отметить, что результаты исследования были бы более точными и объективными, если вместо показателя «кредитный портфель физлиц» взять показатель «портфель потребительского кредитования». Однако автор не располагает такими данными, поскольку не удлоась отыскать их в открытом доступе.

Для того чтобы построить карту стратегических групп конкурентов, необходимо выделить два показателя, по которым можно охарактеризовать банки на рынке в обозначенном сегменте:

• 1-й критерий (отображен по оси Х) – характеризует КСП самой кредитной программы,
• 2-й критерий (отображен по оси Y) – характеризует КСП финучреждения в сегменте потребительского кредитования (показатели согласно данным квартальных отчетностей банков на официальном сайте НБУ по состоянию на 01.04.2013 года, а также данным компании «Простобанк Консалтинг»).

Последним шагом в анализе карт стратегических групп конкурентов будет группировка банков-конкурентов (расположенных наиболее близко друг к другу), согласно выбранным характеристикам и определение топ-5 лидеров обозначенного сегмента.

Для построения первой "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «эффективная ставка, % годовых», 2-й показатель «количество отделений банка в Украине» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»). Отметим, что методика расчета эффективной процентной ставки включает номинальную стоимость займов, комиссионные расходы (одноразовая, ежемесячная комиссия), а также учитывает форму выплаты задолженности (классическая / аннуитетная). У каждого банка была взята программа с наименьшей эффективной ставкой

Для корректной графической интерпретации результатов, колонку «эффективная ставка программы» представим в виде «100% - эффективная ставка программы», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке банки (их программы) будут размещены в правом верхнем углу карты. Радиус круга зависит от доли отделений учреждения/учреждений в общем количестве отделений исследуемых банков.

Рис. 1 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «отделения банка» и «эффективная ставка займа»

Для построения второй "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «максимальная сумма кредитования» (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «резерв под обесценивание кредитов и задолженности физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ). Второй показатель наиболее точно отображает степень риска проводимых с физлицами кредитных операций в банке, а также процесс риск-менеджмента. Поскольку, согласно 4 статье Постановления НБУ N 268 , именно специальные резервы (в нашем случае под обесценивание кредитов и задолженности физлиц) являются источником возмещения возможных убытков от нестандартной задолженности, так как общие резервы не могут использоваться с такой целью. Радиус круга зависит от доли специальных резервов учреждения/учреждений в общей сумме резервов исследуемых банков.

Рис. 2 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «специальные резервы банка» и «максимальная сумма займа» по состоянию на 1.04.2013 года

Следует отметить, что автор предполагает достоверность показателя «резерв под обесценение кредитов», что объективно характеризует качество кредитного портфеля, сформированного банком. Такие резервы формируются при наличии объективных данных, свидетельствующих о том, что банк не может получить суммы, причитающиеся к выплате, в соответствии с первоначальными условиями кредитного соглашения. Однако в отечественной банковской системе существует большая вероятность манипуляции данным показателем.

Для построения третей "карты" были выбраны и оценены критерии: 1-й показатель «расходы на страхование», поскольку они не включены в эффективную ставку займа (согласно данным компании «Простобанк Консалтинг»), 2-й показатель «объем кредитного портфеля физлиц» (согласно данным официального сайта НБУ).

Для более корректной графической интерпретации результатов, колонку «расходы на страхование» представим в виде «100% - расходы на страхование», тогда наиболее конкурентоспособные на рынке программы будут размещены в правом верхнем углу графика. Радиус круга зависит от доли портфеля кредитов физлицам учреждения/учреждений в их общей сумме исследуемых банков.

Рис. 3 Карта стратегических групп конкурентов в сегменте беззалогового кредитования сроком 2 года, с учетом параметров – «расходы на страхование» и «кредиты физлицам» по состоянию на 1.04.2013 года

Проанализировав построенные нами три карты стратегических групп конкурентов, можно выделить три однозначных конкурента в сегменте потребительского кредитования наличными в гривне сроком на 2 года и, по возможности, выделить группы стратегических конкурентов (результаты представлены в таблице 2).

Следует отметить, что Райффайзен Банк Аваль нельзя включить ни в одну группу стратегических конкурентов , так как благодаря наиболее развитой сети отделений, наибольшему специальному резервному фонду (то есть показателям, характеризующим позиции банка в целом, а не его кредитной программы) он занял обособленные позиции на всех картах. Также следует отметить позиции Дельта Банка в сегменте потребительского кредитования: на всех трех картах банк конкурирует с разными учреждениями:

• «сеть отделений – стоимость займов» - с Platinum Bank;
• «специальные резервы – максимальная сумма займов» - с ОТП Банком;
• «кредитный портфель физлиц – ставка страхования» - с Надра Банком.

В процессе оценкиКСП трех банков-конкурентов, используемметод стратегического управления - «Метод радара». Последнийдает возможность проанализировать КСП программы беззалогового потребкредитования более детально, учитывая не только количественные ее показатели, но и качественные: скорость оформления кредита, обязательность наличия справки о доходах. Для построения «Радара» нами использовались и оценивались следующие показатели (см. таблицу 3):

Таблица 3. Оценки КСП программ банков в сегменте потребительского кредитования наличными на основе метода «Радара»

Графическая интерпретация результатов представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Оценка КСП учреждений из списка банков-конкурентов в сегменте потребительского кредитования наличными методом «Радара»

Проанализировав данные рисунка 6, можно сделать вывод о том, что программа банка «Финансы и Кредит» («Кредит наличными») опережает своих ближайших конкурентов по 2 из 4 анализируемых показателей. В то же время, банк имеет наименьшие конкурентные преимущества согласно параметру 1 – «уровень одноразовой комиссии», за счет которой, в том числе, эффективная ставка по программе наивысшая, а именно 63,6% годовых.

Согласно методу «Радара», программы ВТБ Банка («Первый шаг», 51,28% реальных годовых) и Правэкс-Банка («Кредит наличными с поручителем», 50,25% реальных годовых) набрали одинаковое число баллов. В первой отсутствует одноразовая комиссия, а во второй – ежемесячная. Вышеуказанные учреждения являются наибольшими стратегическими конкурентами согласно показателям банков на рынке кредитования физлиц, а также показателей программ потребительского кредитования.

Горячие предложения