Особенности кадровой работы на предприятии. Как проводится процедура самооценки? Назначение и особенности самооценки персонала

Оценка работы сотрудников и оптимизация труда являются основополагающими для создания сильной и эффективной команды. Системы структурированной оценки труда сотрудников должны объединять миссию и цели компании с общим оценочным анализом сотрудника. Такие системы обычно включают концептуальные и функциональные определения основных знаний и умений.

Системы оценки труда используют стандартные критерии, многоаспектные рейтинги, шкалу структурированных рейтингов и другие четко сформулированные критерии для каждой рабочей категории. Все эти компоненты помогают минимизировать субъективные оценки и сознательные или случайные предвзятости. Сложные технологии для оценки труда сотрудников (например, on-line рейтинги и планы развития, обратная связь) сейчас находятся на высокой стадии развития и все чаще применяются как в больших, так и в малых компаниях.

Точная и надежная информация об оценках труда сотрудников позволяют компаниям поддерживать и вознаграждать самых способных из них. При совместном использовании вместе с системами оптимизации результативности труда структурированные системы оценки работников обеспечивают ценную обратную связь в пригодном для дальнейшего использования формата, позволяют переориентировать тех сотрудников, результативность труда которых ниже ожидаемого уровня, и облегчают карьерный рост для всех сотрудников. Системы оценки сотрудников повышают непредвзятость и прозрачность оценочного процесса и направляют отдельных сотрудников и их руководителей по пути целенаправленных стратегий оптимизации труда. Они также защищают сотрудника и компанию от предвзятости оценщика и обеспечивают сотрудников честной и точной обратной связью.

В то время как большинство компаний используют в той или иной мере систему структурированной оценки сотрудников, лишь небольшое число компаний внедрили у себя систему структурированных самооценок. Некоторые системы включают объективную самооценку в качестве составной части общего оценочного процесса. Другие позволяют сбор данных по самооценки, но не предоставляют возможности для сравнительного анализа "я - коллеги". Еще целый ряд систем предоставляют сотрудникам возможность предоставить обратную связь в форме письма или свободных замечаний. Многие системы вообще не включают элементы самооценки. Те компании, которые отказываются от самооценки сотрудников, ссылаются на ненадежность и малую степень достоверности такой информации, а также на отсутствие полного понимания того, что делать с различиями результатов самооценки с результатами оценок сотрудника со стороны его коллег и руководства.

Хорошо продуманные и должным образом внедренные системы самооценки приносят значительные преимущества как компаниям, так и сотрудникам. Самооценка предлагает сотрудникам возможности для повышенной мотивации, вовлеченности в процесс, а также повышает уровень сопряжения ожиданий сотрудников и их начальства. Системы самооценки повышают уровень ответственности компании перед всеми заинтересованными лицами, улучшают взаимосвязь "компания-сотрудник" и создают более эффективные методы сотрудничества. Однако разработка и внедрение систем самооценки требует выполнение следующих сложных задач: четкое определение основных аспектов результативности труда, доработка рейтинговых пунктов или принятие во внимание неотъемлемых расхождений между результатами самооценки и общей оценки, а также продуманная интеграция системы самооценки в общей процесс оценочного анализа и оптимизации.

Преимущества самооценок

Процесс оценки труда сотрудников предоставляет сотрудникам возможность получить структурированную, конструктивным образом оформленную обратную связь по темам их ежедневной работы и потенциала для роста. Сотрудники могут испытывать чувство того, что они являются пассивными получателями процесса, спускаемого начальством сверху. В некоторых случаях сотрудники принимают оборонительную позицию и воспринимают оценку результативности труда как враждебный процесс, в котором они должны защищать себя от внешней критики. Самооценка сглаживает как пассивную, так и оборонительную позиции сотрудников. Когда у сотрудников появляются возможности самостоятельно оценить свои сильные и слабые стороны, они склонны вести себя менее враждебно и более открыто по отношению к критике со стороны окружающих. Процесс самооценки способствует развитию сотрудничества между сотрудником и работодателем в процессе оценочного анализа и усиливает у сотрудников чувство вовлеченности в этот процесс.

Система самооценки также облегчает процесс предоставления обратной связи как для менеджера, так и для рядового сотрудника. Оценки, которые затрагивают слабые стороны сотрудников, являются одной из самых сложных управленческих задач. Многие люди чувствуют себя некомфортно в ситуации, когда им приходится критиковать своих подчиненных, а сотрудники, в свою очередь, могут легко занять позицию обороняющегося и не воспринимать критику. Однако опыт консультирования и управления показывает, что система самооценок предлагает стартовую точку в урегулировании слабых мест сотрудников. Даже если сотрудник по какой-то причине не укажет какое-либо слабое место в своей работе, известные недостатки его труда могут естественным образом навести на другие слабые места, которые сотрудник не сформулировал в явной форме.

Точность любой оценки улучшается с появлением дополнительных источников данных. Самооценка как раз и предоставляет такой дополнительный источник данных, который может использоваться сразу в нескольких целях. Во-первых, знаменитая работа профессоров Прочаски (Университет Род-Айленда) и ДиКлементе (Хьюстонский университет) над их моделью стадий перемен продемонстрировала, что индивидуумы всегда пытаются изменить те свои стили поведения и работы, которые они воспринимают как проблематичные. И наоборот: они противятся восприятию или не воспринимают те области, о которых у них нет знаний или которые не входят в зону их ответственности. Осведомленность о проблематичности в стиле поведения и работы и его воздействия на самого индивидуума и окружающих его людей является основной движущей силой, которая заставляет людей предпринимать попытки изменить ситуацию и себя. Сочетая самооценку сотрудника с оценками руководства и коллег, можно пролить свет на все недоработки, которые существуют в зоне влияния сотрудника. Такая практика позволяет сотрудникам понять, как их воспринимают окружающие, и стимулирует у них желание к переменам.

Система самооценок продвигает идею нахождения решений, а не недоработок. Сотрудники производят на свет более точные результаты самооценки, когда акцент делается на персональном развитии, а не на погрешностях. Хорошо продуманные системы самооценки позволяют сотрудникам определять те области, в которых они хотят совершенствоваться, обсуждать пути получения новых навыков и прояснять личные цели и направление движения. В качестве примера можно привести департамент профессиональных услуг производителя программных продуктов The Echo Group. В данном департаменте критика со стороны руководства по вопросу того, что никто не проявлял инициативу отслеживания сопряженных задач, которые поручались другим членам команды, не привела к переменам ни в одном из сотрудников. Однако перемены начались, как только группа заявила о более высокой степени ответственности за целые проекты и за людей, которые на них работают.

Трудности самооценки

Если у систем самооценки столько плюсов, то почему они так редко используются?Руководители, сотрудники и службы персонала - все создают барьеры для использования самооценок. Большинство из этих барьеров преодолимы, если сам концепт процесса самооценок и его фактическое внедрение отвечают потребностям компании, однако предубеждения относительно самооценки весьма трудно искоренить.

Многие руководители в иерархических организациях воспринимают оценочный процесс как однонаправленное и линейное событие. Руководители устанавливают цели для сотрудников, отслеживают их работу и информируют их о достижениях и неудачах. Сотрудник воспринимает эту обратную связь и принимает необходимые шаги по коррекции своей работы. Руководители мало заинтересованы (или у них нет необходимых знаний) в общем оценочном процессе и воспринимают такое сотрудничество как угрозу своей власти и авторитету.

И руководители, и специалисты службы персонала могут быть весьма скептически настроены по отношению к системам самооценки. Люди имеют тенденцию держать в памяти негативные события и забывать позитивные моменты. Именно поэтому существует большая вероятность того, что в памяти руководителей всплывут ситуации, когда сотрудники не соглашались с их оценками. Сама по себе работа с различиями в результатах самооценки и оценки руководителя может быть настолько сложной и стрессовой, что этот опыт сможет "служить доказательством" руководителю того, что сотрудники не могут провести точную самооценку или что система самооценок является непродуктивной.

Сотрудники часто опасаются, что "честная" самооценка будет использована против них самих. Они считают, что боссу неизвестны определенные сложности или ограничения, а потому бояться, что они нанесут вред своему положению в организации, если расскажут о своих проблемах. Когда система оценок напрямую связана с системой премий или служебных продвижений, этот страх усиливается, если только в организации не существует удачной истории надлежащего использования самооценок.

В 1978 г. американский социальный психолог Гарольд Келлей продемонстрировал в своей работе по теории атрибуции, что люди объясняют свое собственное поведение отлично от того, как другие объясняют его. Большинство людей пытаются представить себя в положительном свете и минимизировать свои слабости или недоработки, чтобы сохранить свое самоуважение. Сторонние наблюдатели (коллеги и руководители) имеют тенденцию соотносить проблемы сотрудника с перманентными факторами (характер, умственные или физические способности), в то время как сами сотрудники чаще соотносят проблемы с ситуационными факторами (неудача, контекст). Это различие в восприятии и объясняет разницу между самооценкой и оценкой со стороны коллег и руководства. Ни одна из этих систем не является абсолютно точной - это просто разные точки зрения на одно и то же событие.

Принципы разработки и внедрения системы самооценок

Ключ к успеху в использовании системы самооценок лежит в ее правильной разработке с самого начала, а также в ее применении в соответствии с установленными принципами. Разработчик системы самооценок должен таким образом построить шкалу, чтобы она могла позволить провести точную и надежную оценку сотрудника с его точки зрения, но при этом результат такой оценки не должен противоречить оценкам коллег и руководителя. Правильная фразировка вопросов, определение основных поведенческих показателей и создание эффективных инструкций по пользованию анкетой - все это имеет значительное влияние на результаты самооценки.

Результаты самооценки могут быть гораздо более точными, если сотрудников просят оценить себя по определенным отдельным аспектам, а не по общим компетенциям. К примеру, люди обычно склонны переоценивать себя, когда их просят ответить на вопрос: "Насколько хорошо вы умеете сотрудничать с окружающими?" И напротив, результаты самооценки в большем объеме соотносятся с оценками коллег и руководителя в случае, когда сотрудник дает ответ по определенной поведенческой компетенции, например: "Старается узнать мнение и взгляды коллег во время совещаний". При таком подходе сотруднику нужно будет предоставить самооценку по нескольким конкретным вопросам, чтобы покрыть одну область компетенций, в сравнении с ситуацией, когда сотруднику приходится давать одну оценку по одной достаточно широкой области знаний или умений.

Обычно люди склонны переоценивать свои сильные стороны по отношению к коллегам. Многие люди считают неприемлемым для себя быть "одним из многих". Шкалы самооценок, в которых число положительных и отрицательных вопросов распределены поровну, производят результаты с перекосом самооценок в положительную сторону. Шкалы с преимущественно положительными вопросами (лишь один отрицательный) производят ровным образом распределенные результаты и до максимума увеличивают диапазон возможных ответов.

Инструкция на анкете должна в явной форме подчеркивать мысль о том, что способность сотрудника к самопознанию является важным качеством. Разработчики шкалы оценок должны указать, что результаты самооценки будут сравниваться с результатами других форм оценок, и установленные в результате такого сравнения доказательства достаточно высокой степени самопознания у сотрудника будет рассматриваться как положительное качество. Инструкция такого рода сбалансирует естественную склонность людей защищать себя от критики путем завышения самооценки и игнорирования своих недостатков.

Удачное внедрение важно настолько же насколько и эффективный концепт. Цель оценки сотрудников - повысить их самопознание и желание к изменению и росту в будущем. Рекомендации по эффективному внедрению системы самооценок включают следующие идеи:

• Если план по использованию результатов самооценки отсутствует, то не стоит тогда собирать данные. Сотрудники всегда скептически относятся к тому, как организация собирается использовать данные оценок. Если руководители игнорируют данные самооценки, то сотрудники очень быстро теряют интерес к процессу и отвечают небрежно (если вообще отвечают). Очень важно, чтобы руководители каким-либо образом реагировали на собранные данные, как если бы сотрудник предоставил эту информацию во время личной беседы.
• Следует отделять процесс самооценки от процесса выплаты премий. Для людей вообще сложно предоставлять достоверные данные самоанализа из-за соображений самозащиты. Если в уравнение еще добавить и премирование, то для сотрудников становится совершенно невозможным оставаться самокритичными. Система самооценок может быть частью процессов премирования и продвижения по службе только после того как она была интегрирована в культуру персонального роста и оптимизации.
• Система самооценок должна служить созданию конструктивного плана персонального развития сотрудника. Следует использовать самооценку сотрудников в качестве основного элемента для их стратегий роста, т.к. те знания и навыки, которые они определили в себе, и будут создавать тот живой пласт, над которым они, скорее всего, будут работать. Всегда нужно указывать на возможности для развития, а не на присутствие недостатков и провалов.
• Самооценку следует сопоставлять с другими видами обратной связи. Совпадение результатов самооценки и оценки руководителя может усилить необходимость провести работу над проблемой. К тому же желание самого сотрудника сфокусироваться на проблеме будет значительнее, если его коллеги и начальство также будет разделять его мнение о наличии такой проблемы.
• Система самооценок должна стать частью целого процесса: такие оценки должны выявлять не только имеющийся статус работника, но и его движение в сторону долгосрочных целей. Как только индивидуум выбрал то, над чем он решил поработать, то стоит задуматься над оценкой его прогресса в этом вопросе (в сравнении с отправной точкой и желаемым долгосрочным результатом). Возможность помочь сотрудникам увидеть то, с чего они начали и чего достигли на пути к цели, очень важны для успеха любого оценочного процесса.

Вывод

Система самооценок может предоставить значительные преимущества сотруднику, руководству и организации в целом в том случае, когда она интегрирована с общим процессом оценки результатов труда. Самооценка помогает повысить вовлеченность сотрудников в оценочный процесс, делает их обладателями результатов такого процесса. Правильные стратегии самооценки в сочетании с обширной программой общей оценки сотрудников и четких инструкций по поводу того, какие цели преследует этот процесс, обязательно перевесят любые страхи и сомнения по поводу самооценок. А самое главное заключается в том, что преимущества включения системы самооценок в традиционные программы оценки сотрудников намного превышают реальные или надуманные недостатки таких оценочных практик.

Самооценка – это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы, оценке-360 и даже в процессе отбора.

Вопрос заключается в следующем: могут ли такие виды оценки быть объективными и могут ли они добыть полезную информацию для менеджеров компаний или специалистов HR?

Данная статья затрагивает следующие вопросы:

Факторы, влияющие на точность самооценки,

Способы успешного проведения самооценки,

Проблемы, встречающиеся при ее проведении,

Аспекты проведения и

Предложения решения встречающихся проблем.

Самооценка

Люди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Исследование, в котором сравнивались оценки с разных сторон (например, со стороны коллег, начальников, подчиненных и со стороны самого оцениваемого), показало, что оценки человека со стороны коллег, начальников и подчиненных практически совпадают, а самооценка имеет существенные отличия. Кроме того, некоторые люди выглядят в своих глазах лучше, чем при оценках со стороны. На самом деле, исследование показало, что те люди, которые наиболее точны в своей самооценке, имеют лучшую эффективность работы и большую вероятность продвижения по службе. А вот те, кто имеют низкую эффективность работы, зачастую и не подозревают об этом.

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки

1. Пол! Да, мужчины больше склонны к преувеличению самооценки, женщины же гораздо проще принимают негативную критику.

2. Возраст! Старшие сотрудники и те, кто имеет большим сроком службы, показывают более высокие результаты при самооценке, чем молодые и сотрудники с меньшим стажем работы. От части так происходит потому, что опытные сотрудники нуждаются в обратной связи, ведь… они уже знают все то, что им нужно знать. Но они могут ошибаться.

3. Разум. Более сообразительные люди проводят более точную самооценку; возможно, потому, что они обладают лучшей памятью или больше приспособлены к этому процессу, лучше обрабатывают информацию, которую получают о самих себе.

4. Низкая самооценка. Люди, отличающиеся высокой самооценкой, более склонны подвергать сомнению правильность негативной обратной связи.

5. Прямая обратная связь. Актер-комик всегда знает, как прошло его представление. Библиотекарь, который получает меньше обратной связи, может в меньшей степени оценить свою работу. Любой источник обратной связи, будет это сама работа, коллеги, начальники или клиенты, может помочь человеку повысить точность своей самооценки и ее результатов.

Переоценка

Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. Например, 80% служащих высшего звена включают себя в лучшие10% профессионалов своей категории. Проблемы переоценки:

1. Человек считает, что получает слишком маленькое вознаграждение за свою эффективную работу

2. Человек с трудом принимает негативную или конструктивную обратную связь

3. Человек не видит необходимости для изменения/роста.

Что можно сделать для повышения точности самооценок?

1. Организуйте обратную связь. Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки. Кроме того, частое проведение формальных оценок (чаще, чем раз в год) и неформальная обратная связь по эффективности работы также могут оказаться полезными обратными связями.

2. Поощряйте поиск обратной связи. Компании могут имплицитно или эксплицитно поощрять людей искать обратную связь. К примеру, менеджеры могут сначала собирать информацию из разных источников, прежде чем проводить формальную оценку своих подчиненных. Можно снабдить людей различными техниками поиска обратной связи. Топ менеджеры могут подать хороший пример, когда поиск обратной связи включен в составление обратной связи по их личному поведению/эффективности.

3. Организуйте обучение. Иногдапростое предупреждение попыток преувеличения самооценки может дать хороший результат.

4. Предоставляйте нормативную информацию. Позвольте людям видеть, насколько эффективно они работают, какими навыками и способностями обладают по сравнению с другими людьми. Например, на моем курсе занятий в программе MBA я всегда позволял студентам знать все экзаменационные баллы (без имен, разумеется). Таким образом, они получали представление, как их баллы сочетаются с баллами других учащихся. Например, студент набрал 85 баллов за экзамен - это хороший результат, но 13 из 30 студентов набрали 86 и больше. По сравнению с другими 85 получается уже не так отлично.

5. Позвольте людям знать заранее о тех вещах, которые будут оцениваться. Если человек должен будет выполнить программу оценки своей эффективности, то логично сначала ознакомить его с критериями оценки. Таким образом, человек может вести наблюдение за своим поведением в областях, представленных на проверку.

6. Попросите своих сотрудников проводить свои самооценки публично. Люди не станут сильно увлекаться завышением своей самооценки, если будут знать, что другие наблюдают за тем, как они себя оценивают. Возможно, они захотят показать свою скромность или присутствие других людей заставит их быть более объективными и честными, но, тем не менее, завышение самооценки будет пресечено.

7. Располагайте информацией для проверки соответствия результатов самооценки. Например, если человек знает, что его статистика по торговле доступна другим, в своей самооценке он будет придерживаться большей точности.

Использование метода самооценки при оценке эффективности работы

Приблизительно 5% американских компаний используют некоторые виды самооценок как часть процесса оценки эффективности работы своих сотрудников. Например, некоторые правоохранительные органы используют метод самооценки как часть процесса оценки своих сотрудников, так как очень часто они работают в одиночку, и по некоторым критериям никто другой не может оценить их работу. В других компаниях метод самооценки применяется для сбора начальной информации для руководителя, готовящегося к проведению оценки эффективности работы сотрудников. Остальные компании проводят сравнения и обсуждения результатов самооценки сотрудников и оценки тех же сотрудников руководителями.

Три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

1. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель. При таком подходе и сам сотрудник, и его/ее руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы и встречаются для их обсуждения. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. Руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника до обсуждения, чтобы у него была возможность подготовить обоснования своей более низкой оценки. Вот компании, которые посчитали такой вид оценки эффективным: Glendale Savings и Loan в городе Глендэил, Калифорния и Lincoln Electric в городе Кливленд, Огайо.

2. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку. В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). Затем оба приходят к соглашению как можно формально оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.

3. Только самооценка. При таком подходе сотрудник в одиночку проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Такая система применяется во многих компаниях, где руководитель во время проверки просит сотрудника провести самооценку. General Electric использовал только метод самооценки для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по службе.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

2. Предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

3. Освещение различий в мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку.

4. Повышает приемлемость проверки за счет создания условий для саморефлексии. Так как сотрудник до обсуждения с руководителем сам должен проанализировать свою эффективность работы.

5. Дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников

1. Сотрудник может полагать, что эта его/ее оценка будет вложена в его/ее личное дело. Поэтому он может быть не настроен на то, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.

3. Сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя.

4. Сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на руководителя дать им более высокий оценочный балл.

Предложения по внедрению метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Компании с системой совместного управления добиваются лучших результатов. Когда для компании становится приемлемым совместное принятие решений, процесс оценки эффективности работы тоже может осуществляться совместными усилиями. Но традиционные корпоративные культуры со строгой иерархией, в которых руководители наделены большей формальной властью и влиянием, сталкиваются с трудностями при внедрении метода самооценки в процесс оценки эффективности работы.

2. Сотрудникам необходима обратная связь и информация для того, чтобы иметь суждения, основанные на фактах. Если сама работа или руководитель не дают им обратной связи, и они не располагают информацией о том, как работают другие сотрудники, тот у них больше шансов провести неточную самооценку.

3. Неформальные самооценки иногда могут быть более предпочтительны, чем формальные. Просто попросите сотрудников проанализировать свою эффективность и оценить себя – это может оказаться лучшей стратегией, чем формальная оценка в письменном виде.

4. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудника, чем для оценки с целью пересмотра вознаграждения или продвижения по службе. Преподаватель Гарвардского университета Терри Бир (Terry Beehr), например, считает, что оптимально компания проводит две проверки в год, одни из них полностью преследует цели развития сотрудников, а вторая выявляет объекты продвижения по службе, повышения и понижения. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудников, ведь на нем обсуждаются сильные и слабые стороны, а также области, требующие обучения/развития.

Использование метода самооценки как части отборочного процесса

Самый лучший совет, который может быть дан относительно использования метода самооценки при отборе, - это не использовать! Метод самооценки не рекомендуется применять в процессе отбора. Многие исследования показали, что в этом контексте не существует никакой связи между самооценкой и эффективностью работы. Например, обнаружено, что самооценка не имеет никакого отношения к результатам центра оценки, оценки эффективности работы коллегами и способностям сотрудника. Кроме того, в некоторых случаях самооценка имеет обратное значение (не валидна) и негативно сказывается на эффективности работы. Одно исследование показало, что люди, которые дали себе наивысшие балы при самооценке, были либо отвергнуты как кандидаты на вакансию администраторами по персоналу, либо сами покинули работодателя прежде, чем закончились сроки их контракта, в отличие от людей, давших себе более скромные результаты. Предполагается, что такая не-валидность может быть связана с тем, что люди со слабо развитой способностью самосовершенствования стараются скрыть это свое качество.

В таком случае, лучше спрашивать кандидатов об основаниях под каждую способность или компетенцию. Например, такие выполненные задания, как успешное проведение переговоров по контракту или письменные отчеты являются лучшим индикатором будущей эффективности, нежели собственная оценка человеком своих способностей по ведению переговоров или письменной речи.

Использование метода самооценки как части системы обратной связи – 360 градусов

25% всех американских компаний используют некоторые виды восходящей обратной связи или обратной связи – 360 градусов, описанной выше. Обычно помимо оценки подчиненных, коллег и начальников, оцениваемого человека просят провести самооценку по форме. Затем ее результаты сравниваются в числах или графиках с результатами, представленными другими людьми. Таким образом, выявляются так называемые «слепые пятна» или области, в которых человек оценивает себя выше, чем его оценивают окружающие. Это дает возможность открыть глаза на некоторые моменты, человек начинает осознавать, что в глазах окружающих он выглядит по-другому, нежели видит себя сам. Метод самооценки в этом случае очень полезен.

Вывод

1. Будьте осторожны относительно завышение самооценки.

2. Предоставляйте человеку обратную связь/информацию, чтобы он мог проводить более точную самооценку.

3. Используйте метод самооценки для обсуждения вопросов по развитию сотрудника, а не принятия решений по его оцениванию (продвижению по службе/вознаграждению).

4. Не применяйте метод самооценки при оценки навыков кандидата, а также его сильных и слабых сторон.

5. Включите метод самооценки для сравнения результатов в систему обратной связи – 360 градусов.

“Управление персоналом“, 2007, N 21

ОЦЕНОЧНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ

(Практическое пособие для руководителей)

Важнейшим этапом при оценке работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Что планировалось сделать за отчетный период?

Что было сделано из запланированного?

Что из запланированного не было сделано?

Что мешало выполнению запланированной работы?

Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. Независимо от того, проводили оценочное собеседование с работником комиссия или непосредственный руководитель, основные требования к проведению этого решающего этапа оценочной процедуры существенно не меняются. Далее оценочное собеседование будет рассматриваться применительно к той ситуации, когда работника оценивает его непосредственный руководитель.

Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов за прошедший год, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, какие требования предъявляются к их работе и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов. С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им максимально полно раскрыть в работе свой потенциал.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от уровня развития у руководителя необходимых навыков и умения создать условия, способствующие достижению в ходе беседы с подчиненным основных целей ежегодной оценки. Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на успешность проведения оценочного собеседования (табл. 13).

Таблица 13

Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования

Факторы Содержание факторов
Уровень развития
у оценивающих
необходимых
навыков - Умение устанавливать психологический контакт
- Владение методами активного слушания
- Планирование и анализ работы
- Способность правильно выбирать и использовать
методы оценки
- Консультирование и развитие подчиненных
Качество
подготовки
к собеседованию
оценивающих и
оцениваемых Подготовка руководителя:

Понимание целей организации и задач, стоящих
перед оцениваемым работником
- Знание стандартов и критериев выполнения
работы
- Сбор максимально полной информации
относительно рабочих результатов оцениваемого
работника
- Выявление путей получения наибольшей отдачи
от оцениваемого работника
Подготовка подчиненного:

Понимание целей работы/задания
- Знание критериев и стандартов исполнения
работы
- Знание своих сильных и слабых сторон
- Понимание связи рабочих результатов
и перспектив своего профессионального развития
и карьеры
Процесс
проведения - Активное участие оцениваемого работника
в процессе оценки
- Конструктивные установки руководителя
и в случае необходимости оказание помощи
оцениваемым работникам
Достижение
согласия
относительно
содержания
работы - Разработка плана действий для решения рабочих
проблем, снижающих эффективность работы
- Постановка целей работы на будущее
- Определение параметров ожидаемых результатов
- Достижение согласия по поводу обсуждаемых
проблем
Контроль - Установление контрольных сроков
- Установление контрольных показателей
- Выбор формы контроля
- Обеспечение того, чтобы получаемое работником
поощрение соответствовало результатам оценки
- Выявление отклонений

Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависят от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации.

Возможные стратегии проведения оценочного собеседования.

Оценочное собеседование является ключевым моментом процедуры ежегодной оценки исполнения. Построение оценочного собеседования исходит из представлений руководителя о процессе управления людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуются в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем (табл. 14):

Заставить;

Убедить;

Привлечение работника к принятию решений.

Таблица 14

Три подхода к проведению оценочного собеседования

Заставить Убедить Привлечение
работников
к принятию решений
Цель - Заставить
улучшить работу
или поведение
- Подавить
сопротивление - Убедить
работника в
необходимости
изменения
- Донести свою
точку зрения,

понять точку
зрения
работника
и прийти
к общему
согласию - Разбудить
у работника
желание к
профессиональному
росту и
личностному
развитию
- Определить, что
нужно сделать для
решения проблем,

мешающих повышению
эффективности его
работы
Философия
управления - Работники будут
изменяться, если
удастся
преодолеть их
сопротивление
- Работники
выигрывают от
критики и должны
быть признательны
за оказанную им
помощь - Если
работник
узнает о своих
недостатках,

он захочет
исправить их
- Каждый может
добиться
улучшений в
своей работе,

если захочет
этого - Улучшения работы
исполнителя можно
добиться, если
привлечь его
к постановке целей
и выработке
решений
- Обсуждение
рабочих проблем
ведет к улучшению
работы
Знания и
навыки,

необходимые
руководителю - Знание
механизмов
мотивации
и умение
использовать весь
спектр стимулов
(как позитивных,

так и негативных)
- Умение
оказывать влияние - Активное
слушание
- Аргументация
- Ведение
переговоров - Делегирование,

привлечение
работников
к совместной
выработке решений
- Навыки анализа
проблем и
подготовки
управленческих
решений
Принципы
воздействия
на мотивацию
подчиненных - Использование
внешних
позитивных
и негативных
стимулов
(зарплата,

премии, условия
труда и др.) - Повышение
готовности к
сотрудничеству - Развитие
внутренней
мотивации через
предоставление
большей
самостоятельности,

ответственности
и т.п.

Потенциальные
недостатки
подходов - Потеря доверия
со стороны
работника,

снижение уровня
сотрудничества
и готовности
к проявлению
самостоятельности
и инициативы
- Подавление
независимости
мнений - Потребность
в изменении
поведения или
в улучшении
работы может
не возникнуть - У работника
могут
отсутствовать идеи
или быть мало идей
(низкая
активность)
- Изменения могут
пойти не в том
направлении, что
ожидал
руководитель

Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.

Подготовка к проведению оценочного собеседования

Для того чтобы собеседование было успешным, как руководитель, проводящий собеседование, так и оцениваемый работник должны быть хорошо к нему подготовлены.

Руководитель должен как минимум за две недели назначить время собеседования для каждого сотрудника (собеседование обычно требует от получаса до полутора часов, в зависимости от того, какую должность занимает оцениваемый работник и какие обязанности он выполняет). Оценку следует рассматривать как деловую встречу и проводить ее в кабинете руководителя. Надо принять все необходимые меры для исключения помех, способных помешать ходу собеседования.

Следует иметь файл (личное дело) на каждого сотрудника, содержащий результаты предыдущей оценки (заполненную оценочную форму за прошлый год), должностную инструкцию, оценочную форму этого года. Постоянный мониторинг в течение года поможет оценивающему составить четкое представление о достижениях сотрудника, трудностях и возможных неудачах. С психологической точки зрения руководитель должен иметь в виду, что цель оценки - помощь в повышении эффективности работы сотрудника, его отдачи и более полное использование его профессионального потенциала. Здесь не должно быть места эмоциям и субъективизму. Руководитель должен быть готов слушать и обдумывать то, что говорит оцениваемый, и вступать в диалог с ним.

Оцениваемый должен иметь доступ к результатам предыдущей и текущей оценки, он должен точно знать цели и критерии, по которым оцениваются его работа и рабочее поведение. Он должен подготовиться к тому, чтобы четко и конкретно представить в ходе собеседования все необходимые факты. Сотрудник должен понимать, что агрессивное или защитное поведение здесь неуместно - достижению целей ежегодной оценки работы будет способствовать активность и готовность к конструктивному диалогу. Это полезные установки и для руководителя, производящего оценку, и для оцениваемого работника.

Подготовка руководителя к проведению
оценочного собеседования

Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации в ходе оценочного собеседования. Все должно быть направлено на то, чтобы в итоге руководителю стало ясно, какие шаги способны повысить эффективность труда работника в будущем.

Примечание. Рекомендации по подготовке к собеседованию
1. Убедитесь, что цели задания и ожидаемые результаты ясны. Убедитесь, что вы знаете все необходимые детали. Заранее просмотрите все документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему место год назад. Определите, что вы хотите изменить в работе подчиненного и в его поведении, и определите временные рамки для этого. Определите, как вы можете помочь подчиненному.

2. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят обе стороны. Это надо сделать заблаговременно, чтобы и у вас, и у оцениваемого сотрудника было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку отводится не менее двух недель. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.

3. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.

4. Организация места проведения собеседования. Основные требования - отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, наличие стола и удобных стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).

5. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех руководителей, производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.

6. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные инструкции и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Следует заблаговременно позаботиться о том, чтобы иметь необходимое количество форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.

7. Заполнение оценочной формы на подчиненного. Если оценочное собеседование проводится в рамках ежегодной оценки исполнения, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанную в организации оценочную форму. Если он оставит эту задачу на последний момент, то будет трудно избежать спешки и поверхностных суждений.

Подготовка оцениваемого работника

Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, можно выделить следующие:

1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования.

2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем.

3. Участие работников в постановке целей собственной работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя.

4. Участие работника в обсуждении и решении проблем, влияющих на результаты его работы, повышает его готовность к сотрудничеству с руководителем в ходе оценочного собеседования.

5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.

Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать не менее чем за две недели, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.

Предложите подчиненным снова оценить цели, которые были поставлены на отчетный период, обсудить трудности, встретившиеся на пути достижения поставленных целей, достигнутые успехи, дать свои предложения и замечания относительно выполненной работы. Некоторые аспекты трудовой деятельности работника могут быть скрыты от руководителя, поэтому иногда оценка собственной работы (самооценка) бывает точнее, чем оценка со стороны начальства.

Проведение оценочного собеседования

В начале оценочного собеседования необходимо кратко напомнить оцениваемому работнику цель оценки и создать такую обстановку, которая даст ему возможность почувствовать себя более уверенно. Следует также сформулировать основные задачи и критерии оценки. Затем сотруднику предлагается самому оценить свою работу за предшествующий период. Здесь следует подчеркнуть, что ни в коем случае не следует давить на оцениваемого работника. Необходимо слушать сотрудника без комментариев, пытаясь лучше понять его логику. Во время оценочного собеседования важно, чтобы руководитель или члены аттестационной комиссии исходили из следующих трех установок.

1. Установка на поддержку. Эта установка реализуется через действия и слова, призванные ободрить и успокоить сотрудника.

2. Установка на разъяснение. Если информация, представленная оцениваемым лицом, непонятна, руководитель должен задавать вопросы. Понятно, что цель этих вопросов - получение информации, а не выражение отношения к работнику или к его профессиональным достижениям. Поэтому их следует задавать в нейтральной манере. Установка на разъяснения - это положительная установка, и она показывает сотруднику, что руководитель интересуется его мнением. Но вопросы могут вызвать и защитную реакцию, если тон голоса или формулировки вопросов оценивающего вместо искренней и доброжелательной заинтересованности будут выдавать стремление оценить или выразить свое негативное отношение.

3. Установка на сопереживание. Эта установка предполагает не только внимательное слушание оцениваемого человека. Руководитель должен стремиться возможно лучше понять состояние оцениваемого и убедиться, что он понимает не только рациональное, но и эмоциональное содержание представляемой информации.

Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей (членов аттестационной комиссии) и их способности решать проблемы, возникающие по ходу проведения собеседования, так и от тех установок, которых они придерживаются по отношению к оцениваемым работникам.

Примечание. Анкета для руководителей
Оцените свои навыки планирования оценочного собеседования. Это поможет вам выявить наличие пробелов в данной области и в дальнейшем повысить собственную эффективность при проведении оценки работы подчиненных.

Вопросы Да Нет
Заботитесь ли вы о том, чтобы найти спокойное и удобное
место для проведения оценочного собеседования?
Стремитесь ли вы к тому, чтобы при оценке работника
использовать как можно больше информации, имеющей
отношение к его работе, просматривая перед проведением
собеседования должностные инструкции, нормативы, рабочие
цели и др.?
Предупреждаете ли вы своих подчиненных своевременно
о предстоящем собеседовании?
Обращаете ли вы внимание на то, чтобы подчиненные
относились к оценке собственной работы (самооценке)
ответственно и заинтересованно?
Даете ли вы понять своим подчиненным, что основная цель
оценочного собеседования - улучшение их работы?
Составляете ли вы список дел, которые ваш подчиненный
делает хорошо, и предполагаете ли вы хвалить его за это?
Составляете ли вы список тех дел, которые ваш подчиненный
делает плохо, и предполагаете ли их обсуждение с ним?
Думаете ли вы о возможной реакции подчиненного на ваши
замечания и о способах корректировки его нежелательного
поведения в ходе обсуждения?
Составляете ли вы подробный список фактов в поддержку
своей оценки?
Составляете ли вы список корректирующих действий, которые
планируете предпринять в отношении каждого конкретного
подчиненного?
Обдумываете ли вы заранее те подходы, которые планируете
использовать для того, чтобы обеспечить согласие
работников с вашими предложениями относительно улучшения
их работы?
Планируете ли вы будущие шаги по контролю за теми
решениями, которые предполагается принять в ходе
оценочного собеседования?

Если вы ответили отрицательно более чем на половину вопросов анкеты, то вам следует обратить внимание на улучшение своей подготовки к проведению оценочного собеседования.

Самооценка сотрудника

Оценочное собеседование предполагает, что не только руководитель оценивает своего подчиненного, но и сам сотрудник оценивает себя, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, самооценка сотрудника касается следующих вопросов:

Уровень достижения целей за прошедший год;

Уровень профессиональных достижений за прошедший год;

Уровень развития корпоративных компетенций;

Уровень развития важнейших профессиональных компетенций;

Оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к его работе;

Оценка мотивационных аспектов своей работы (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов стимулирования);

Оценка своей потребности в обучении.

Кроме того, работнику предлагается подготовить к оценочному собеседованию свои предложения относительно целей на следующий год и контрольные показатели, которые будут свидетельствовать об их достижении.

Важной составляющей самооценки является и формулировка основных ожиданий работника в отношении перспектив его работы в компании: какой карьере он отдает предпочтение, хочет ли он расти в должности или предпочитает углубленное освоение профессии, хочет ли он освоить другое направление работы или овладеть смежными профессиями.

В ряде случаев работнику предлагается дать оценку стиля руководства его непосредственного руководителя. Хотя это в чистом виде уже не является самооценкой, однако также входит в число тех оценок, связанных с исполнением работы, которые идут не от руководителя, а от подчиненного.

Примечание. Рекомендации для сотрудника при подготовке к оценочному интервью
Самооценка - хороший способ подготовиться и принять активное участие в оценочном интервью, имеющем важнейшее значение для вашего личного развития. Приведенный ниже план подготовки поможет вам наиболее продуктивно использовать все преимущества интервью по ежегодной оценке.

Просмотрите свои цели предыдущего года и оцените уровень достижения каждой поставленной цели.

Постарайтесь посмотреть на свои профессиональные достижения, на то, как вы организуете свою работу, какие подходы используете для достижения намеченного, как бы со стороны.

Определите ваши следующие шаги для продолжения личного развития.

Определите и четко опишите 3 - 6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем году; определите, каким образом вы будете оценивать их достижение.

Продумайте свои планы на будущее, чтобы вы могли четко и ясно описать их.

Оценка со стороны руководителя

После рассмотрения того, как сотрудник оценил себя сам, подходит очередь оценивающего сообщить свою оценку и спросить сотрудника, согласен ли он с этой оценкой. Этот этап обсуждения является наиболее подходящим моментом для похвалы сотрудника за его достижения. Похвала должна основываться на фактах, иначе есть риск, что она будет воспринята как попытка манипулирования.

Некоторые руководители полагают, что не следует делать замечания после выслушивания мнения подчиненного о своей работе. На самом деле критика здесь вполне допустима. Ее цель - показать свое отношение к достижениям сотрудника, к его старательности, готовности трудиться с полной отдачей сил и т.п.

Некоторые руководители, наоборот, склонны демонстрировать агрессивное поведение, заставляя оцениваемого сотрудника чувствовать себя как на судебном разбирательстве или на допросе. Это тоже не лучшая тактика. Задача руководителя - быть объективным и конструктивным. Важно, чтобы работник увидел в руководителе готовность помочь и способность справедливо оценить достигнутые успехи и просчеты, допущенные в работе.

Предоставление и получение обратной связи

Важной задачей оценочного собеседования является эффективное предоставление и получение обратной связи. Эта задача стоит и перед руководителем, и перед подчиненным.

Руководитель должен убедиться, что сотрудник принимает его оценку проделанной работы и согласен с ней. Особенно важно, чтобы собеседование помогло оцениваемому лучше понять свои сильные и слабые стороны и повысило его готовность к необходимым изменениям в работе и в рабочем поведении. Для совершенствования своей способности к проведению оценочного собеседования руководителю полезно получить обратную связь от оцениваемых работников.

Могут быть заданы следующие вопросы:

Достаточно ли было у вас времени, чтобы подготовиться к обсуждению?

Было ли в ходе собеседования достаточно времени уделено обсуждению работы, которая вами была выполнена особенно хорошо?

Достаточно ли точно, по вашему мнению, была определена ваша потребность в обучении и развитии?

В какой степени вы уверены в успехе достижения целей, которые вы поставили перед собой на следующий год?

Было ли достаточно времени уделено рассмотрению проблем, мешающих вам хорошо выполнять свою работу или добиваться существенного улучшения своих профессиональных достижений?

Прояснилось ли что-то для вас после обсуждения относительно того, что вы смогли бы улучшить в своей работе?

Не осталось ли у вас каких-то невысказанных суждений, мнений, оценок, предложений, которые по тем или иным причинам не удалось обсудить?

Смогли ли вы узнать что-то новое, полезное для вас, ознакомившись с тем, как оцениваются успехи, достигнутые вами в работе?

Будут ли, по вашему мнению, предложения, полученные вами в ходе собеседования, способствовать улучшению вашей работы?

Оценочное собеседование дает возможность сотруднику и руководителю получить обратную связь относительно встречных ожиданий, связанных с выполнением работы, перспективными задачами и условиями, необходимыми для эффективного взаимодействия. Поэтому при подготовке руководителей к проведению собеседования особое внимание следует обращать на то, как предоставлять подчиненному обратную связь и как получать ее от него.

Что дает обратная связь подчиненному? Эффективная обратная связь помогает работнику выяснить ряд важных аспектов в его работе:

Насколько хорошо он взаимодействует с другими людьми;

Насколько хорошо он выполняет свою работу;

В какой степени руководителя устраивают его рабочие результаты;

Подчиненному будет трудно принимать обратную связь, если он считает ее бесполезной и необъективной, особенно если он считает, что руководитель плохо к нему относится или придирается. И наоборот, исследованиями показано, что у руководителей, демонстрирующих поддержку своим подчиненным, лучше взаимоотношения с ними и такие подчиненные имеют наиболее высокий уровень мотивации.

Принципы обратной связи

Для того чтобы обратная связь была максимально полезной для тех лиц, кому она предназначена, она должна быть:

Конкретной;

Конструктивной;

Тесно связанной с рабочими результатами и рабочим поведением;

Доходчивой;

Своевременной.

Предоставление обратной связи - умение, которое может быть улучшено на основе использования специальных приемов.

Задавайте тон партнерства. Старайтесь начать обсуждение работы так, чтобы ободрить подчиненного, вселить в него уверенность в собственных силах. Похвалите какие-то действия или поступки сотрудника, но делайте это искренне. Даже если результат вас не устраивает, подчеркните, что вы не сомневаетесь в том, что его намерения были наилучшими.

Давая обратную связь, сосредоточьтесь на возможных улучшениях в работе подчиненного.

Не сводите обратную связь к только к критике за недостатки или упущения в работе. Особенно полезна позитивная обратная связь, дающая людям понять, что они сделали хорошо. Если критика необходима, опишите действия, которые вызвали ваши нарекания, и объясните, какое влияние они оказали на остальных сотрудников и общее дело. Говорите конкретно: что, где, когда, кто.

Используйте приемы активного слушания. Перефразируйте то, что вы слышите, и задавайте вопросы, если вам что-то непонятно. Подтвердите, что вы услышали и поняли, что вам говорят: “Я слышал, как вы сказали...“. Задавайте открытые вопросы. Например: “Как вы отреагировали?“, “Что произошло?“, “Чем я могу помочь вам?“, “Можете ли вы объяснить это более подробно?“, “Как вы планируете это закончить?“. Слушайте внимательно каждый ответ. Проверяйте, правильно ли вас поняли. Будьте внимательны к предложениям, которые вы сможете использовать для улучшения своей работы или работы подчиненного.

Будьте конкретны. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть конкретной. Вместо того чтобы говорить о плохом выполнении тех или иных работ, укажите, что конкретно в работе или в результатах не отвечает установленным требованиям.

Отделяйте факты от мнений. Например, если кто-то говорит, что ваши расчеты неверны, а затем показывает вам, где именно в расчеты закралась ошибка, это факт. Если же кто-то говорит вам: “С вашим отношением к делу невозможно добиться успеха“, - это мнение.

Не переходите на личности. Это не способствует созданию атмосферы конструктивного сотрудничества.

Концентрируйтесь на поведении, которое может быть изменено. Обратная связь, нацеленная на то, что трудно изменить (привычки, особенности характера или результаты, находящиеся вне контроля оцениваемого работника), часто становится причиной снижения мотивации к труду и ухудшения отношения к работе и к руководителю.

Примечание. Советы руководителю
Правила предоставления обратной связи:

Приветствуйте замечания оцениваемого работника в отношении вашей оценки его работы.

Придерживайтесь позитивных и конструктивных установок на сотрудничество. Давайте обратную связь максимально благожелательно.

Старайтесь найти верный баланс между негативными комментариями и положительными оценками. Обсуждайте не только недостатки, прокомментируйте и положительные моменты.

Создайте условия, чтобы оцениваемый работник принял ваши замечания и предложения.

Избегайте необоснованных обобщений (“Вечно вы...“, “Вы никогда...“ и т.п.). Говорите конкретно и по существу.

Не переходите на личности, оценивайте только дела и поведение оцениваемого работника.

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.

Если вы хотите обсудить несколько вопросов, расставьте приоритеты и начните с самого важного.

Не переходите на личности.

Говорите только от своего имени.

Не стремитесь “продавить“ свое мнение любой ценой.

Подчеркните значимость обсуждения. Объясните, каким образом ваши комментарии и предложения помогут вашему подчиненному.

Правила получения обратной связи:

Не оправдывайтесь.

Не пытайтесь выяснять отношения.

Не отвечайте ударом на удар.

Слушайте и запоминайте.

Задавайте уточняющие вопросы.

На с. 47 перечислен ряд утверждений, сделанных наблюдателями во время групповой дискуссии. Удачные примеры отражают то, что люди говорили или делали во время обсуждения, а неудачные отражают оценки наблюдателей.

Утверждение Факты Мнения
целей
Предложил оставить решение задачи на потом
других
Решал проблему творчески

в ходе обсуждения
свои соображения
Очень эффективно организовал работу группы
с раздраженным членом группы
его мнение
Молчал во время обсуждения
групповой дискуссии
задачи

Правильные ответы вы найдете в конце гл. 8.

Правильные ответы на задание со с. 47

Утверждение Факты Мнения
Направлял группу к достижению стоящих перед ней
целей V
Предложил оставить решение задачи на потом V
Когда разгорелся спор, он сдался под давлением
других V
Решал проблему творчески V
Два раза докладывал результаты, достигнутые группой
в ходе обсуждения V
Обратился к членам группы с предложением высказать
свои соображения V
Очень эффективно организовал работу группы V
Проявил высокую тактичность, разбирая проблему
с раздраженным членом группы V
Четыре раза обращался к Николаю, чтобы выяснить
его мнение V
Молчал во время обсуждения V
Плохо спланировал время во время проведения
групповой дискуссии V
Предложил группе начать с решения самой трудной
задачи V

Главный смысл обратной связи состоит в том, чтобы помочь подчиненному улучшить свою работу. Если на первый план выходят другие мотивы, например желание руководителя продемонстрировать свое недовольство работой подчиненного, обратная связь может не только не дать ожидаемых результатов, но и привести к ухудшению отношений, снижению готовности подчиненного к сотрудничеству с руководителем и снижению его удовлетворенности трудом.

Обратная связь часто предполагает последующие изменения. Изменения могут быть затруднены по самым разным причинам. Работник может не видеть в изменениях особой необходимости (например, “Я и так очень ответственный“), иметь низкую мотивацию к тому, чтобы отказаться от привычных подходов к работе; изменение может потребовать слишком много усилий, задача может находиться вне компетенции данного сотрудника, или руководитель вместо того, чтобы указать, что должно быть изменено в работе подчиненного, указывает на необходимость изменения его личности или характера.

К сожалению, при формальном проведении оценочных собеседований работник может не понять до конца, зачем руководитель приглашал его и в чем же состоял главный смысл проведенной беседы.

Как можно обеспечить эффективность предоставления обратной связи, если человек, к которому она обращена, является малообщительным и трудно идет на контакт во время собеседования? Стоит заранее продумать свое поведение в этой ситуации. Продумайте, как вы можете дать сотруднику понять, что ждете от него реакции на ваши слова, его оценки и вполне определенного ответа. Может быть, это будет использование больших пауз в речи, может быть, стоит чаще задавать открытые вопросы (“Расскажите о...“, “Объясните, как могло получиться, что...“, “Почему...“), которые требуют развернутого ответа. Зная человека, вам будет проще подготовиться к беседе с ним.

Примечание. Отношение работников к оценке: результаты опроса
Одна западная компания, гордящаяся хорошей организацией оценки работы персонала, провела опрос среди своих работников с целью выявления их отношения к процессу оценки. Более 90% опрошенных работников одобрили саму идею оценки, потому что хотели бы знать отношение руководства к своей работе. Из них 40% сказали, что никто никогда не информировал их о результатах оценочных процедур, хотя в личных делах работников имелись записи, которые свидетельствовали, что они проходили процедуру оценки (оценочные интервью), а некоторые даже несколько раз. Таким образом, после проведения оценки администрация довольствовалась тем, что получала информацию об эффективности труда своих работников, не уделяя внимания доведению результатов оценки до персонала.

Умение слушать

Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу. Однако не стоит переоценивать способность работника к анализу факторов, определяющих эффективность его работы. Сплошь и рядом эти факторы могут не осознаваться в полной мере. Поэтому умение слушать предполагает способность даже по незначительным деталям, по отдельным штрихам выявлять наличие серьезных проблем, оказывающих влияние на работу сотрудника. Это поможет сформулировать те или иные предположения, которые могут быть проверены в ходе собеседования.

Чтобы поддерживать себя в состоянии максимальной готовности к конструктивному анализу информации, получаемой от сотрудника, следует соответствующим образом настроиться. Здесь снова следует напомнить уже упоминавшиеся ранее установки, которые способствуют созданию такого настроя:

(1) установка на поддержку;

(2) установка на разъяснение;

(3) установка на сопереживание.

Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.

Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:

Слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;

Показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;

Использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;

Время от времени подводить итог сказанному;

Указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейших объяснений или прояснения;

Поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;

Для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.

Умение не просто внимательно слушать в ходе оценочного собеседования, но и “выуживать“ такую информацию, такие детали, которые могут быть использованы для наилучшего решения главных задач оценочного собеседования, - это навык, который нужно тренировать. Трудно рассчитывать, что этот навык разовьется сам по себе.

Завершение оценочного собеседования

Это важнейший этап оценочного собеседования. Независимо от того, высоко или низко была оценена работа сотрудника, на завершающем этапе должен быть решен ряд задач, не уделив внимания которым можно существенно снизить положительный эффект всего собеседования. На этом этапе подводится итог данным ранее оценкам, еще раз проговариваются цели и приоритеты предстоящего года.

По завершении собеседования руководителю важно обратить особое внимание на конструктивность критики. Подчиненный должен четко уяснить не только то, что он сделал что-то ниже установленных требований, но и как исправить допущенные промахи в предстоящем году.

Особенно важно обратить внимание на мотивацию сотрудника. Будет ли он после завершения собеседования гореть желанием совершенствоваться и достигать новых профессиональных высот или уйдет подавленным с мыслью о необходимости поиска нового места работы? Следует заканчивать собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует еще раз повторить те цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда будет подводиться промежуточный итог выполнения работы, запланированной в ходе собеседования.

Планирование будущего

Когда оценка завершена и решение относительно того, что и как следует улучшить в работе и рабочем поведении сотрудника, принято, наступает время заглянуть в будущее. Начинается обсуждение планов на предстоящий год, перспектив продвижения сотрудника внутри компании или закрепления достигнутых успехов. При самом плохом сценарии руководитель может принять решение положить конец сотрудничеству и рассматривает вопрос об увольнении подчиненного. Конечно, это трудный момент для обеих сторон.

При позитивной оценке работы сотрудника за прошедший год естественным завершением оценочного собеседования будет предложение руководителя, чтобы подчиненный высказал свои карьерные ожидания. Здесь следует быть осторожным и давать только реалистичные обещания, которые можно выполнить. Следует принимать во внимание политику компании в отношении карьеры и оплаты.

Если сотруднику предложено повышение, а он отказывается от него, то в этом случае не надо принуждать его. Руководитель, скорее, должен прояснить причины, по которым сотрудник отклоняет предложение, и дать ему какое-то время подумать.

Примечание. Опыт лучших западных компаний

Система оценочных собеседований в компании IBM

По крайней мере, раз в год руководители компании обязаны проводить официальное оценочное собеседование с каждым из своих подчиненных. Главной целью системы оценки является контроль за индивидуальной производительностью, однако собеседование используется еще и для того, чтобы определить направление работы сотрудника на будущий год, его потребности в дальнейшем образовании. Основной элемент системы оценки - оценка деятельности работника с точки зрения достижения целей, поставленных перед ним в ходе предыдущих собеседований. Это объясняет, почему руководители уделяют обычно не менее половины своего рабочего дня беседе с каждым сотрудником и во время таких бесед их категорически запрещается отвлекать.

Деятельность каждого сотрудника оценивается по шкале от 5 до 1, где единица - высшая оценка. Как правило, руководители избегают оценивать одного и того же человека два года подряд на единицу, поскольку действующая система предполагает, что такой сотрудник должен быть немедленно повышен, а руководство не любит брать на себя в рамках системы оценки подобные обязательства. Большинство работников попадают в группу с оценками 2 и 3. Хотя теоретически по шкале от 5 до 1 оценка 3 является средней и, следовательно, именно ее по логике вещей должно получать большинство сотрудников, многие руководители проявляют снисходительность, и на практике средняя оценка оказывается где-то посредине между 2 и 3. Однако в 80-х гг. дирекция IBM стала подходить к оценке персонала более строго и тайком наказывать слишком щедрых руководителей.

Те, кто не справляются со своей работой, получают оценку 5 (неудовлетворительно), хотя и такие случаи исключительно редки. Дальнейшая процедура в отношении такого сотрудника довольно сложна. Руководитель должен очень четко определить для него краткосрочные цели и оценивать его, по крайней мере, еще два раза с привлечением отдела кадров. Только если результаты вновь окажутся отрицательными, сотрудник может быть уволен. Сложность процедуры, предшествующей увольнению, в сочетании с суровостью первоначального отбора сотрудников, а также разнообразием сфер приложения сил, дающих работнику возможность самореализации, приводит к тому, что расставаться приходится лишь с единицами. Чаще всего нерадивого сотрудника просто отправляют в своего рода ссылку, хотя дирекция IBM регулярно выпускает циркуляры, требующие решительно избавляться от подобных сотрудников, а не подсовывать их другим отделам, перекладывая решение проблемы на других руководителей.

Есть две главные причины, по которым проведение оценки требует так много времени. Первая состоит в том, что от руководителя требуется получить согласие подчиненного, т.е. подпись на документе, в котором дается оценка работы последнего за предыдущий год и ставятся цели на будущий год. Совершенно очевидно, что и то и другое может вызвать споры. Вторая причина заключается в том, что зарплата работника в предстоящем году непосредственно зависит от того, как он справился с заданиями нынешнего года, и все это прекрасно знают. Переговоры по поводу заданий могут поэтому длиться довольно долго. Вообще, надо сказать, что собеседование - процедура весьма тяжелая как для руководителей, так и для подчиненных.

Может сложиться впечатление, что оценочные собеседования в том виде, в котором они проводятся на IBM, - вещь крайне неприятная, ведь, по существу, речь идет об оценке человека, причем об оценке, записанной в официальном документе. Действительность же такова, что руководители любой организации постоянно оценивают своих подчиненных. Это основной и наиболее существенный элемент их работы. Однако в других организациях такая оценка носит обычно неформальный и субъективный характер и в равной степени зависит как от реальных результатов деятельности оцениваемого, так и от настроения начальства. В IBM процесс оценивания проводится открыто и приведен в систему. Работнику гарантируется справедливая (насколько это вообще в человеческих силах) оценка его труда. Ни один руководитель не может дать своему подчиненному явно несправедливую оценку, коль скоро он должен получить на нее согласие еще двух человек - своего непосредственного руководителя и самого подчиненного. Все это объясняет, почему система оценки - первейшая забота руководителей и одновременно тот стержень, на котором держится вся структура управления и контроля в IBM.

Совершенствование навыков проведения
оценочного собеседования

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов.

Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.

Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).

Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач.

1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).

2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.

3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).

4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).

5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).

6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).

7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

Навыки проведения оценки +/-
Организация собеседования
Установление психологического контакта с оцениваемым
работником
Планирование времени на проведение оценочного собеседования
Ободрение (поощрение) подчиненного
Обобщение, подведение итогов
Открытое выражение своего отношения к работнику и к его
работе
Активное слушание
Предоставление обратной связи
Похвала
Умение собирать информацию с помощью открытых вопросов
Выявление ключевой информации
Выявление проблем, мешающих работе и негативно отражающихся
на конечных результатах
Определение потребности работника в дополнительном обучении
Рассмотрение путей решения проблем, мешающих работе
подчиненного
Установление стандартов и требований к работе
Развитие потенциала подчиненных
Постановка целей и определение критериев, свидетельствующих
об их достижении
Составление плана действий

Заполнение этого вопросника не только позволит вам лучше увидеть, какие навыки требуются для успешного проведения оценочного собеседования, но и даст возможность понять, где есть проблемы и недоработки, в каких направлениях следует работать над собой, чтобы повысить свою эффективность в этой области.

Проведение ежегодной оценки работы персонала, независимо от того, по какой модели она проводится, требует весьма значительных затрат времени работников и руководителей разного уровня. Поэтому формальное проведение оценки, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом, - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов оценочных процедур, готовность не только кадровой службы, но и высшего руководства принимать конкретные решения по их итогам - необходимые условия эффективности этой работы.

(Продолжение см. “Управление персоналом“, 2007, N 22)

– это процесс, с помощью которого люди «измеряют» свою эффективность, навыки, способности и другие качества. Компании используют метод самооценки как часть методик по оценке эффективности работы, оценке-360 и даже в процессе отбора.

Вопрос заключается в следующем: могут ли такие виды оценки быть объективными и могут ли они добыть полезную информацию для менеджеров компаний или специалистов HR?

Данная статья затрагивает следующие вопросы:

Факторы, влияющие на точность самооценки,

Способы успешного проведения самооценки,

Проблемы, встречающиеся при ее проведении,

Аспекты проведения и

Предложения решения встречающихся проблем.

Самооценка

Люди оценивают свои навыки, способности и свою эффективность в процессе выполнения повседневных обязанностей. Такие самооценки дают человеку возможность определить качество выполнения им своей работы, заслуживаемый уровень оплаты, необходимое обучение и то, какова его эффективность на общем фоне. Однако такая самооценка не всегда точна и объективна. Исследование, в котором сравнивались оценки с разных сторон (например, со стороны коллег, начальников, подчиненных и со стороны самого оцениваемого), показало, что оценки человека со стороны коллег, начальников и подчиненных практически совпадают, а самооценка имеет существенные отличия. Кроме того, некоторые люди выглядят в своих глазах лучше, чем при оценках со стороны. На самом деле, исследование показало, что те люди, которые наиболее точны в своей самооценке, имеют лучшую эффективность работы и большую вероятность продвижения по службе. А вот те, кто имеют низкую эффективность работы, зачастую и не подозревают об этом.

Факторы, влияющие на точность проведения самооценки

1. Пол ! Да, мужчины больше склонны к преувеличению самооценки, женщины же гораздо проще принимают негативную критику.

2. Возраст ! Старшие сотрудники и те, кто имеет большим сроком службы, показывают более высокие результаты при самооценке, чем молодые и сотрудники с меньшим стажем работы. От части так происходит потому, что опытные сотрудники нуждаются в обратной связи, ведь… они уже знают все то, что им нужно знать. Но они могут ошибаться.

3. Разум . Более сообразительные люди проводят более точную самооценку; возможно, потому, что они обладают лучшей памятью или больше приспособлены к этому процессу, лучше обрабатывают информацию, которую получают о самих себе.

4. Низкая самооценка . Люди, отличающиеся высокой самооценкой, более склонны подвергать сомнению правильность негативной обратной связи.

5. Прямая обратная связь . Актер-комик всегда знает, как прошло его представление. Библиотекарь, который получает меньше обратной связи, может в меньшей степени оценить свою работу. Любой источник обратной связи, будет это сама работа, коллеги, начальники или клиенты, может помочь человеку

повысить точность своей самооценки и ее результатов.

Переоценка

Самой большой проблемой, которая встречается при использовании метода самооценки, является проблема переоценки или снисходительного отношения к себе. Это значит, что люди оценивают себя выше, чем они есть на самом деле. Например, 80% служащих высшего звена включают себя в лучшие10% профессионалов своей категории. Проблемы переоценки:

1. Человек считает, что получает слишком маленькое вознаграждение за свою эффективную работу

2. Человек с трудом принимает негативную или конструктивную обратную связь

3. Человек не видит необходимости для изменения/роста.

Что можно сделать для повышения точности самооценок ?

1. Организуйте обратную связь . Многие компании приняли восходящую обратную связь или программу обратной связи – 360 градусов, где менеджеры получают анонимную обратную связь об эффективности своей работы от коллег, подчиненных, клиентов и вышестоящих менеджеров. Многочисленные исследования показали, что такой тип обратной связи минимизирует противоречия между самооценкой и оценкой со стороны других лиц, а также уменьшает возможность переоценки. Кроме того, частое проведение формальных оценок (чаще, чем раз в год) и неформальная обратная связь по эффективности работы также могут оказаться полезными обратными связями.

2. Поощряйте поиск обратной связи . Компании могут имплицитно или эксплицитно поощрять людей искать обратную связь. К примеру, менеджеры могут сначала собирать информацию из разных источников, прежде чем проводить формальную оценку своих подчиненных. Можно снабдить людей различными техниками поиска обратной связи. Топ менеджеры могут подать хороший пример, когда поиск обратной связи включен в составление обратной связи по их личному поведению/эффективности.

3. Организуйте обучение. Иногда простое предупреждение попыток преувеличения самооценки может дать хороший результат.

4. Предоставляйте нормативную информацию . Позвольте людям видеть, насколько эффективно они работают, какими навыками и способностями обладают по сравнению с другими людьми. Например, на моем курсе занятий в программе MBA я всегда позволял студентам знать все экзаменационные баллы (без имен, разумеется). Таким образом, они получали представление, как их баллы сочетаются с баллами других учащихся. Например, студент набрал 85 баллов за экзамен - это хороший результат, но 13 из 30 студентов набрали 86 и больше. По сравнению с другими 85 получается уже не так отлично.

5. Позвольте людям знать заранее о тех вещах, которые будут оцениваться . Если человек должен будет выполнить программу оценки своей эффективности, то логично сначала ознакомить его с критериями оценки. Таким образом, человек может вести наблюдение за своим поведением в областях, представленных на проверку.

6. Попросите своих сотрудников проводить свои самооценки публично . Люди не станут сильно увлекаться завышением своей самооценки, если будут знать, что другие наблюдают за тем, как они себя оценивают. Возможно, они захотят показать свою скромность или присутствие других людей заставит их быть более объективными и честными, но, тем не менее, завышение самооценки будет пресечено.

7. Располагайте информацией для проверки соответствия результатов самооценки. Например, если человек знает, что его статистика по торговле доступна другим, в своей самооценке он будет придерживаться большей точности.

Использование метода самооценки при оценке эффективности работы

Приблизительно 5% американских компаний используют некоторые виды самооценок как часть процесса оценки эффективности работы своих сотрудников. Например, некоторые правоохранительные органы используют метод самооценки как часть процесса оценки своих сотрудников, так как очень часто они работают в одиночку, и по некоторым критериям никто другой не может оценить их работу. В других компаниях метод самооценки применяется для сбора начальной информации для руководителя, готовящегося к проведению оценки эффективности работы сотрудников. Остальные компании проводят сравнения и обсуждения результатов самооценки сотрудников и оценки тех же сотрудников руководителями.

Три основных способа применения метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников.

1. Оценку проводят и сам сотрудник, и его руководитель . При таком подходе и сам сотрудник, и его/ее руководитель независимо друг от друга проводят оценку эффективности работы и встречаются для их обсуждения. В этом случае проблемы начинаются тогда, когда самооценка сотрудника намного превышает оценку, данную руководителем. Сотрудник может злиться и защищаться при обсуждении. Руководителю полезно просмотреть результаты самооценки сотрудника до обсуждения, чтобы у него была возможность подготовить обоснования своей более низкой оценки. Вот компании, которые посчитали такой вид оценки эффективным: Glendale Savings и Loan в городе Глендэил, Калифорния и Lincoln Electric в городе Кливленд, Огайо.

2. Руководитель и сотрудник проводят совместную оценку . В этом случае руководитель и сотрудник встречаются для совместного оценивания эффективности работы за прошедший период (обычно 6 или 12 месяцев). Затем оба приходят к соглашению как можно формально оценить работу сотрудника по форме. Руководители в компаниях с традиционной иерархией, возможно, посчитают такой подход неприемлемым и ставящим под угрозу данную им власть. Такая система тоже может привести к завышенным оценкам, если руководители не хотят конфликтовать с сотрудниками.

3. Только самооценка . При таком подходе сотрудник в одиночку проводит самооценку, а затем руководитель проверяет ее, вносит изменения и исправления там, где он считает, были допущены неточности. Такая система применяется во многих компаниях, где руководитель во время проверки просит сотрудника провести самооценку. General Electric использовал только метод самооценки для оценки эффективности работы сотрудников с целью их дальнейшего развития, но не для определения размера их вознаграждения или продвижения по службе.

Преимущества включения метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Укрепление восприятия сотрудниками проводимой оценки как справедливого процесса.

2. Предоставление инструмента, работающего на повышение коммуникации в оценочном интервью.

3. Освещение различий в мнениях самого сотрудника и проводящего его оценку.

4. Повышает приемлемость проверки за счет создания условий для саморефлексии. Так как сотрудник до обсуждения с руководителем сам должен проанализировать свою эффективность работы.

5. Дает больше перспектив для повышения эффективности работы сотрудника. Руководитель не всегда хорошо осведомлен обо всех аспектах, влияющих на эффективность работы сотрудника. Сотрудник может оказаться более точным

некоторых моментах, проводя самооценку, чем руководитель.

Недостатки использования метода самооценки при оценке эффективности работы сотрудников

1. Сотрудник может полагать, что эта его/ее оценка будет вложена в его/ее личное дело. Поэтому он может быть не настроен на то, что мнение руководителя будет иметь большие расхождения с его собственным.

3. Сотрудники могут отказаться проводить самооценку, так как считают, что работа руководителя.

4. Сотрудники могут сознательно завышать свою самооценку, если они думают, что таким образом они могут повлиять на руководителя дать им более высокий оценочный балл.

Предложения по внедрению метода самооценки в процесс оценки эффективности работы

1. Компании с системой совместного управления добиваются лучших результатов. Когда для компании становится приемлемым совместное принятие решений, процесс оценки эффективности работы тоже может осуществляться совместными усилиями. Но традиционные корпоративные культуры со строгой иерархией, в которых руководители наделены большей формальной властью и влиянием, сталкиваются с трудностями при внедрении метода самооценки в процесс оценки эффективности работы.

2. Сотрудникам необходима обратная связь и информация для того, чтобы иметь суждения, основанные на фактах. Если сама работа или руководитель не дают им обратной связи, и они не располагают информацией о том, как работают другие сотрудники, тот у них больше шансов провести неточную самооценку.

3. Неформальные самооценки иногда могут быть более предпочтительны, чем формальные. Просто попросите сотрудников проанализировать свою эффективность и оценить себя – это может оказаться лучшей стратегией, чем формальная оценка в письменном виде.

4. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудника, чем для оценки с целью пересмотра вознаграждения или продвижения по службе. Преподаватель Гарвардского университета Терри Бир (Terry Beehr), например, считает, что оптимально компания проводит две проверки в год, одни из них полностью преследует цели развития сотрудников, а вторая выявляет объекты продвижения по службе, повышения и понижения. Метод самооценки более подходит для интервью с целью развития сотрудников, ведь на нем обсуждаются сильные и слабые стороны, а также области, требующие обучения/развития.

Использование метода самооценки как части отборочного процесса

Самый лучший совет, который может быть дан относительно использования метода самооценки при отборе, - это не использовать! Метод самооценки не рекомендуется применять в процессе отбора. Многие исследования показали, что в этом контексте не существует никакой связи между самооценкой и эффективностью работы. Например, обнаружено, что самооценка не имеет никакого отношения к результатам центра оценки, оценки эффективности работы коллегами и способностям сотрудника. Кроме того, в некоторых случаях самооценка имеет обратное значение (не валидна) и негативно сказывается на эффективности работы. Одно исследование показало, что люди, которые дали себе наивысшие балы при самооценке, были либо отвергнуты как кандидаты на вакансию администраторами по персоналу, либо сами покинули работодателя прежде, чем закончились сроки их контракта, в отличие от людей, давших себе более скромные результаты. Предполагается, что

такая не-валидность может быть связана с тем, что люди со слабо развитой способностью самосовершенствования стараются скрыть это свое качество.

В таком случае, лучше спрашивать кандидатов об основаниях под каждую способность или компетенцию. Например, такие выполненные задания, как успешное проведение переговоров по контракту или письменные отчеты являются лучшим индикатором будущей эффективности, нежели собственная оценка человеком своих способностей по ведению переговоров или письменной речи.

Использование метода самооценки как части системы обратной связи – 360 градусов

25% всех американских компаний используют некоторые виды восходящей обратной связи или обратной связи – 360 градусов, описанной выше. Обычно помимо оценки подчиненных, коллег и начальников, оцениваемого человека просят провести самооценку по форме. Затем ее результаты сравниваются в числах или графиках с результатами, представленными другими людьми. Таким образом, выявляются так называемые «слепые пятна» или области, в которых человек оценивает себя выше, чем его оценивают окружающие. Это дает возможность открыть глаза на некоторые моменты, человек начинает осознавать, что в глазах окружающих он выглядит по-другому, нежели видит себя сам. Метод самооценки в этом случае очень полезен.

Вывод

1. Будьте осторожны относительно завышение самооценки.

2. Предоставляйте человеку обратную связь/информацию, чтобы он мог проводить более точную самооценку.

3. Используйте метод самооценки для обсуждения вопросов по развитию сотрудника, а не принятия решений по его оцениванию (продвижению по службе/вознаграждению).

4. Не применяйте метод самооценки при оценки навыков кандидата, а также его сильных и слабых сторон.

5. Включите метод самооценки для сравнения результатов в систему обратной связи – 360 градусов.

Ключевые слова

Аннотация научной статьи по психологическим наукам, автор научной работы - Фролов А.А.

В статье исследуется взаимосвязь видов самооценки и уровней правового самосознания личности . Теоретический анализ исследований самооценки позволяет рассматривать ее не только в качестве части Я-концепции, самосознания и центрального личностного образования, но и в качестве значимого компонента правового самосознания . Вид самооценки определяется посредством интегрирования характеристик по уровню и степени адекватности. Личностный субъективный уровень правового самосознания отдельных респондентов выступил в качестве обобщенной характеристики соответствующего уровня правосознания отдельной группы. Выборку составили сотрудники правоохранительных органов как особая категория населения, чья профессиональная деятельность непосредственно связана с правоприменительной сферой, экстремальностью, а также высокими физическими и интеллектуальными нагрузками. Репрезентативность обеспечена достаточными половозрастными и профессиональными (опыт, стаж) характеристиками респондентов. Эмпирическая часть исследования содержит данные диагностики самооценки , правового самосознания , индивидуально-личностных и поведенческих особенностей обследуемых сотрудников. Достоверность полученных результатов обеспечена методами математико-статистического анализа. Выделена четкая зависимость между определенными видами самооценки и уровнями правового самосознания чем выше вид самооценки , тем выше уровень правового самосознания , за исключением неадекватно завышенной и заниженной видов самооценки . Выявленные сочетания позволили выделить отличительные поведенческие особенности, а также формирующие их внутриличностные детерминанты. Полученные результаты позволяют не только прогнозировать успешность исполнения служебных обязанностей сотрудниками органов внутренних дел, но и способствовать развитию их морально-нравственных качеств, в целом повышая эффективность психологического сопровождения оперативно-служебной деятельности правоохранительных органов.

Похожие темы научных работ по психологическим наукам, автор научной работы - Фролов А.А.

• Самооценка и базисные убеждения личности: содержание взаимосвязи и особенности исследования

  2018 / Фоменко Г.Ю., Фролов А.А.

• Служебная лояльность сотрудников как научная проблема и фактор обеспечения безопасности и эффективности в функционировании уголовно-исполнительной системы

  2016 / Горностаев Станислав Викторович

• Развитие смысловой саморегуляции как основы профессионального здоровья сотрудников правоохранительных органов

  2015 / Рябова Мария Геннадьевна

• Индивидуальное правосознание как личностный феномен в контексте образовательной деятельности

  2016 / Гаврина Елена Евгеньевна, Симакова Татьяна Александровна

• Психология имиджа сотрудника полиции: состояние и возможная положительная динамика

  2018 / Цветков Вячеслав Лазаревич, Ануфриева Дарья Александровна
• 2019 / Цветков Вячеслав Лазаревич, Кузьмина Елена Александровна

• Психологическая культура как компонент профессиональной культуры правоприменяющего субъекта правоохранительной сферы

  2017 / Кожевников Владимир Валентинович, Караваев Александр Федорович

• Индивидуальные особенности правосознания сотрудников уголовно-исполнительной системы

  2016 / Гаврина Елена Евгеньевна, Костюк Юлия Анатольевна, Симакова Татьяна Александровна

• Правосознание личности осужденных к пожизненному заключению как объект исправительного воздействия (на примере Республики Беларусь)

  2015 / Стуканов В.Г.

• Особенности самосознания лиц с невротическими расстройствами

  2017 / Иванова Ирина Анатольевна, Куимова Наталья Николаевна, Корниенко Надежда Алексеевна, Тарасюк Александра Александровна

The research of interrelation between types of self-esteem andlevels of legal consciousness of law enforcement officers

The article dwells on interconnection of types of self-esteem and levels of legal consciousness of an individual. Theoretical analysis of self-esteem studies permits to consider it not only as a part of the self-concept, self-consciousness and central formation of individuality, but also as a significant component of legal consciousness . Type of self-esteem is defined by means of integrating characteristics of the equal level and degree of validity. Individual subjective level of legal consciousness of definite respondents served as a generalized characteristic of the corresponding level of legal consciousness of the group. The test sample consisted of law enforcement officers representing a special category of population, whose work is directly connected with law enforcement sphere, extremeness, as well as considerable physical and intellectual stress. Representativeness is ensured by sufficient gender, age and professional (experience, length of service) characteristics array of the respondents. The empirical part of the research contains the data on self-esteem diagnostics, legal consciousness , individual and personal features of the officers under research. The validity of the obtained results is ensured by the methods of mathematical and statistical analysis. A clear dependence between certain types of self-esteem and levels of legal consciousness was revealed: the higher the type of self-assessment is, the higher the level of legal consciousness appears, except the cases of inadequately high or low types of self-esteem . The detected combinations allowed defining distinctive behavioral patterns, as well as the intrapersonal determinants that form them. The obtained results permit not only to forecast how successful officers of internal affairs bodies will be in performing duty but also to facilitate the development of their moral and ethical characteristics , thus increasing the efficiency of psychological follow through of official activities of law enforcement bodies.

Текст научной работы на тему «Исследование взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания личности сотрудников правоохранительных органов»

ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ ВИДОВ САМООЦЕНКИ И УРОВНЕЙ ПРАВОВОГО САМОСОЗНАНИЯ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКОВ ПРАВООХРАНИТЕЛЬНЫХ ОРГАНОВ

Фролов А. А.

Фролов Алексей Анатольевич, Краснодарский университет МВД России, 350005, Россия, Краснодар, ул. Ярославская, 128.

Эл. почта: [email protected]

В статье исследуется взаимосвязь видов самооценки и уровней правового самосознания личности. Теоретический анализ исследований самооценки позволяет рассматривать ее не только в качестве части Я-концепции, самосознания и центрального личностного образования, но и в качестве значимого компонента правового самосознания. Вид самооценки определяется посредством интегрирования характеристик по уровню и степени адекватности. Личностный субъективный уровень правового самосознания отдельных респондентов выступил в качестве обобщенной характеристики соответствующего уровня правосознания отдельной группы. Выборку составили сотрудники правоохранительных органов как особая категория населения, чья профессиональная деятельность непосредственно связана с правоприменительной сферой, экстремальностью, а также высокими физическими и интеллектуальными нагрузками. Репрезентативность обеспечена достаточными половозрастными и профессиональными (опыт, стаж) характеристиками респондентов. Эмпирическая часть исследования содержит данные диагностики самооценки, правового самосознания, индивидуально-личностных и поведенческих особенностей обследуемых сотрудников. Достоверность полученных результатов обеспечена методами математико-статистического анализа. Выделена четкая зависимость между определенными видами самооценки и уровнями правового самосознания - чем выше вид самооценки, тем выше уровень правового самосознания, за исключением неадекватно завышенной и заниженной видов самооценки. Выявленные сочетания позволили выделить отличительные поведенческие особенности, а также формирующие их внутриличностные детерминанты. Полученные результаты позволяют не только прогнозировать успешность исполнения служебных обязанностей сотрудниками органов внутренних дел, но и способствовать развитию их морально-нравственных качеств, в целом повышая эффективность психологического сопровождения оперативно-служебной деятельности правоохранительных органов. Ключевые слова: самооценка, самосознание, правовое самосознание, личность, морально-нравственные качества, нарушения дисциплины и законности.

Область изучения самооценки является одной из наиболее сложных сфер в психологии личности. На данный момент существует большое количество различных теорий самооценки, взглядов на ее природу, развитие, методов ее исследования. Некоторые из них имеют схожесть в интерпретации терминологии, другие же содержат новые особенности ее изучения. Вместе с тем, несмотря

на существующую многогранность и разноплановость исследований в данной сфере, наибольший интерес и ценность в настоящее время представляют исследования, имеющие прикладную практическую направленность. Тенденции науки психологии последних десятилетий серьезно сконцентрированы на наиболее востребованных сферах жизнедеятельности личности. В связи с чем наряду с половозрастными особенностями изучаемых категорий населения приобрели актуальность такие характеристики, как вид деятельности, степень экстремальности, состояние здоровья и т.д. Это позволило увеличить не только разнообразие сфер применения психологических знаний, но и в целом способствовало их систематизации, переосмыслению, обновлению и развитию. С учетом данного аспекта и построено наше исследование взаимосвязи самооценки и правового самосознания сотрудников правоохранительных органов.

Самооценка представляет собой суждения индивида о значении или значимости собственных действий, личностных особенностей и поведения в целом. Выступая частью Я-концепции и самосознания, самооценка рассматривается в качестве центрального, относительно самостоятельного образования, представляющего собой ценностно-смысловую систему личности. Кроме того, самооценка выступает основополагающим базисом индивидуальности человека, который определяет как его внутренние ценности, так и общую систему представлений об окружающем мире (Бороздина, 1999; Мещеряков, Зинченко, 2009).

Комплексное исследование самооценки представляет для нас интерес в контексте её взаимосвязи с самосознанием и его структурным компонентом правосознанием. Правовое самосознание личности является внутренним (имманентным) механизмом всей её сознательной деятельности, осуществляющий восприятие и оценку социально-культурной и правовой действительности, формирующий на их основе соответствующие правовые замыслы и притязания, правовые чувства и побуждения, определяющие выбор нравственно-ценностных ориентиров для собственных действий, поступков и поведения в целом по отношению к самому себе и окружающим людям. Самосознание является формой личностного восприятия сознания, а формой личностного восприятия сферы правосознания выступает правовое самосознание. Основываясь на результатах анализа понятия и содержания правового самосознания логично предположить, что в качестве основных элементов его структуры выступают составляющие правосознания - когнитивная сфера (самопознание), эмоционально-оценочная и поведенческая. Содержание каждой имеет более дифференцированный контекст с учетом личностно-субъектного преломления. Далее, мы пришли к выводу, что категории «правовое самосознание - правосознание» находятся в неразрывной взаимосвязи соотношения от частного к целому. Кроме того, категории «правовое самосознание - самосознание» и «правосознание - сознание» находятся в такой же созависимости, определяя структурное расположение категорий по вертикали и горизонтали. В связи с чем, диагностируя личностный субъективный уровень

правового самосознания отдельных сотрудников, мы получаем обобщенную характеристику соответствующего уровня правосознания определенной группы (Спиркин, 1972; Чеснокова, 1977; Дуйсенбеков, 2001).

Данное умозаключение обусловило привлечение в качестве респондентов нашей выборки сотрудников органов внутренних дел как особой социально-правовой категории населения, для которой условия службы сопряжены с экстремальностью, что определяет не только повышенные требования к личности сотрудника со стороны общества и государства в контексте выполнения профессиональных задач, но и обязывает самих сотрудников поддерживать высокую планку эталона личностных качеств и примера правового и морально-нравственного поведения (Рябикина, Фоменко, 2010; Столяренко, 2001). Численность исследуемой группы составила 400 чел. из основных подразделений и служб системы министерства внутренних дел (ОУР, ПДН, ИВС, ГИБДД, ОК, УУМ, ЛРР, ИВС, ППС, ОВО) (Фролов, 2014). Репрезентативность обеспечена участием как мужчин, так и женщин, а также широким возрастным порогом - от 18 до 48 лет. В качестве методик исследования использовались:

- «самооценка личности» О. И. Моткова, в модификации методики Б. А. Сосновского (Сосновский, 1979);

- «исследование самооценки личности» С. А. Будасси (Никиреева, 2007);

- «шкала базисной самооценки» Т. Джаджа и Дж. Боно (Сугоняев, 2010);

- «шкала базисных убеждений» Р. Янофф-Бульмана в модификации методики М. А. Падун и А. В. Котельниковой (Падун, Котельникова, 2008);

- «определение склонности к отклоняющемуся поведению» А. Н. Орла (Клейберг, 2004);

Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла 16 PF (Б1х1ееп Ре^опаШу Байог ОиеШппаке) (Капустина, 2007);

Методика изучения особенностей правового и морального сознания на основе анализа морально-правовых суждений Л. Колберга и Дж. Л. Тапп, модифицированная М. И. Воловиковой и адаптированной О. Н. Николаевой (Tapp, Kohlberg, 1971; Николаева, 1995; Воловикова, 2004);

Количественный и качественный анализ совершенных нарушений дисциплины и законности по авторской анкете (результаты профессиональной деятельности сотрудников ОВД) (Фролов, 2013).

Методы математико-статистического анализа применялись на основе использования пакета IBM® SPSS® Statistics 22 (StatisticalPackageforSocialScience) с критерием Колмогорова-Смирнова, корреляционным анализом Пирсона и факторным анализом.

Полученные эмпирические данные видов самооценки были соотнесены с уровнями правового самосознания и видами взысканий респондентов. В каче-

Общее количество

"сотрудников по каждой группе,

Неадекватно Низкая Средняя Высокая Неадекватно

заниженная самооценка самооценка самооценка завышенная

самооценка

самооценка

Рис. 1. Распределение результатов исследования самооценки

стве вида самооценки выступили интегрированные характеристики по уровню и степени адекватности. Впоследствии было выделено пять групп сотрудников: с неадекватно заниженной, низкой, средней, высокой и неадекватно завышенной самооценкой. Общее расположение результатов исследования самооценки по группам соответствовало кривой нормального распределения, что подтвердило достоверность полученных данных (рис. 1).

Конкретизация уровней правосознания респондентов выглядит следующим образом.

На первом (минимальном) уровне находятся сотрудники, утверждающие, что законы предупреждают преступность и обеспечивают физическую безопасность граждан. Они следуют закону, подчиняясь авторитету власти или во избежание наказания.

Сотрудники, относящиеся ко второму уровню (среднему), считают, что законы поддерживают социальный порядок, обеспечивая выполнение правильных ролей и оправдывая ожидания социума. Во избежание хаоса и анархии закон необходимо соблюдать до его отмены в установленном порядке, даже в том случае, если закон несправедлив.

Третьего уровня «законотворчества» (высшего) достигают только те люди, для которых правовые нормы являются выражением их собственных моральных принципов. Они сознательно различают ценности социального порядка и общечеловеческой этики, требования конкретных законов и принципов справедливости.

Результаты исследования правового самосознания оказались следующими (рис. 2): к первому уровню правового самосознания было отнесено 32,4% опрошенных сотрудников, 61,6% испытуемых - ко второму уровню и к третьему уровню - 6% респондентов.

Виды взысканий, полученных сотрудниками, мы также сгруппировали по степени значимости: первая группа - отсутствие взысканий за период службы,

Правовое самосознание Рис. 2. Анализ правового самосознания сотрудников ОВД

Рис. 3. Анализ взысканий сотрудников ОВД

вторая группа (незначительный проступок) - наличие взыскания вида «выговор», третья группа (серьезный проступок) - наличие взыскания вида «строгий выговор» или два выговора, четвертая группа (проступок максимальной тяжести) - наличие взыскания вида «неполное служебное соответствие» или три и более взыскания разного уровня. Эмпирические данные были получены следующие (рис. 3): к первой группе было отнесено 65,8% респондентов всей выборки, ко второй группе - 24,2%, к третьей - 6,5% и 3,5% вошли в четвертую.

Сопоставив результаты распределения по уровням правового самосознания и группам по количеству нарушений в сфере дисциплины и законности, мы пришли к следующему (рис. 4).

Таким образом, получаем:

Сотрудники, относящиеся к первому уровню развития правового самосознания, больше остальных получают взыскания, относящиеся к категории серьезных и максимальной тяжести;

Сотрудники, относящиеся ко второму уровню развития правового самосознания, больше других получают взыскания, относящиеся к категории не-

Н1 группа

Н 2 группа

■ 3 группа

■ 4 группа

1 уровень

2 уровень

3 уровень

Рис. 4. Соотношение уровней правового самосознания и количества взысканий

сотрудников ОВД

значительной степени, но также получают взыскания, относящиеся к категории серьезной и максимальной тяжести;

Сотрудники, относящиеся к третьему уровню развития правового самосознания, не получают взыскания категории максимальной тяжести, а также выделяется предрасположенность к отсутствию взысканий вообще.

Эти выводы были подтверждены методами математической обработки: отрицательная зависимость зафиксирована между уровнями правового самосознания и нарушениями дисциплины и законности (г = -0,223, р < 0,01), чем выше уровень правового самосознания, тем меньше фиксируется совершенных нарушений.

Полученные результаты способствовали изучению индивидуально-личностных характеристик сотрудников с разными видами самооценки. Сопоставительный анализ данных групп позволил выявить специфику взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания. Более содержательная интерпретация каждой группы выглядит следующим образом.

В первую группу сотрудников с неадекватно заниженной самооценкой (рис. 5) вошли 32 чел., из них 24 мужчины и 8 женщин в возрасте от 19 до 46 лет.

Отличительной особенностью данной группы является принадлежность всех сотрудников к первому (самому низшему) уровню правосознания, а также значительное количество имеющихся взысканий серьезной и максимальной степени тяжести (в общей сложности 25%, или четверть выборки).

Личностными и поведенческими характеристиками данной группы являются ярко выраженные нонконформистские установки, чрезвычайная склонность противопоставлять собственные нормы и ценности групповым, предрасполо-

Рис. 5. Количество сотрудников с неадекватно заниженной самооценкой, имеющих

взыскания

женность к проявлению негативизма и делинквентного поведения. Выделяется агрессивная направленность во взаимоотношениях с другими людьми, склонность решать проблемы посредством насилия, тенденция использовать унижение партнера по общению как средство стабилизации самооценки, наличие садистических проявлений.

Для них собственная жизнь имеет низкую ценность, отмечается склонность к риску, выраженная потребность в острых ощущениях, садомазохистские тенденции. Кроме того, присутствует склонность реализовывать негативные эмоции непосредственно в поведении, без задержки, несформированность волевого контроля своих потребностей и чувственных влечений. Ярко выражена тенденция игнорировать даже малозначительные социальные нормы, отсутствует убеждение в собственной удачливости и везении, отсутствует любовь к себе.

Ко второй группе с низкой самооценкой были отнесены 54 сотрудника (33 мужчины и 21 женщина в возрасте от 18 до 44 лет) (рис. 6).

В этой группе сотрудники были отнесены к двум уровням правового самосознания - первому (33 сотрудника, или 61%) и второму (21 сотрудник, или 39%). Отличительной особенностью группы является отсутствие взысканий максимальной степени тяжести и небольшое количество взысканий серьезной степени тяжести, в то время как большая часть не имеет взысканий вообще. Личностные и поведенческие особенности представителей данной группы в целом имеют две ярко направленные тенденции. Часть представителей группы характеризуется контрастностью эмоциональных проявлений, склонностью игнорировать угрозы, предрасположенностью к риску и острым ощущениям. Такие сотрудники способны быстро принимать решения, но эти решения не обязательно являются правильными, умеют противостоять усталости и выдерживать эмоциональные нагрузки при работе с людьми. Вместе с тем выделяется их зависимость и привязанность к группе, отсутствие инициативы и смелости в выборе собственной линии поведения, подверженность негативному влиянию значимого окружения, предрасположенность к нарушениям закона. У сотрудников другой части группы

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Ы Отсутствуют

В Незначительные

■ Серьезные

■ Макисмальные

1 уровень правосознания 2 уровень правосознания

Рис 6. Количество сотрудников с низкой самооценкой, имеющих взыскания

на фоне выраженного влияния окружающей среды наблюдается мягкость, утонченность, образность, художественное восприятие мира. Во взаимоотношениях ярко выражена доброта, снисходительность к себе и другим, тревожность и беспокойство по поводу состояния здоровья, зависимость, потребность в любви, внимании и помощи других людей. Им свойственно безразличие (не всегда осознанное) к решению практических вопросов и повседневных дел, рассеянность, невнимательность к деталям и событиям.

В третью группу сотрудников, имеющих среднюю самооценку, были включены показатели 135 чел., из которых 94 мужчины и 41 женщина в возрасте от 18 до 48 лет (рис. 7).

В данной группе оказались представители всех трех уровней правового самосознания. Однако отличительной особенностью данной группы явилась принадлежность подавляющего большинства сотрудников ко второму уровню правового самосознания. Кроме того, подавляющее большинство респондентов (93 сотрудника, или 68%) не имеют взыскания вообще, а взыскания серьезной и максимальной степени тяжести минимальны (10 человек, или 8%).

Сотрудники, относящиеся к данной группе, обладают развитым чувством ответственности, исполнительности и добросовестности. Они глубоко порядочны не потому, что это может оказаться выгодным, а потому что не желают поступать иначе по своим убеждениям. В деятельности проявляют системность, точность и аккуратность, обладают хорошим самоконтролем и организованностью. Интеллектуальные возможности и профессионально важные качества представителей данной группы достаточно высоко развиты. Жизненная позиция отличается зрелостью и целеустремленностью, действия - системностью и продуманностью.

Самая многочисленная группа сотрудников с высокой самооценкой-четвертая - представлена результатами 145 чел. (107 мужчин и 38 женщин в возрасте от 19 до 43 лет) (рис. 8).

Рис. 7. Количество сотрудников со средней самооценкой, имеющих взыскания

Рис 8. Количество сотрудников с высокой самооценкой, имеющих взыскания

Данная группа, как и предыдущая, включает подавляющее большинство сотрудников, не имеющих взысканий (104 сотрудника, или 70%) и большинство сотрудников, относящихся ко второму уровню правового самосознания (112 человек, или 77%). Однако в данной группе присутствует также максимальное число сотрудников, относящихся и к третьему (самому высокому) уровню правового самосознания (20 человек, или 14%).

Сотрудники с высокой самооценкой и средним уровнем правосознания, относящиеся к данной группе, характеризуются высоким уровнем интеллектуальных возможностей, развитым абстрактным мышлением, проявляют сообразительность в деятельности и контактах, быстро схватывают новое, хорошо обучаются, имеют разнообразные интеллектуальные интересы.

Они осознают различие между ценностями социального порядка и общечеловеческой этикой, между конкретными законами и принципами справедливости,

35 30 25 20 15 10 5 0

Н Отсутствуют

Н Незначительные

■ Серьезные

■ Макисмальные

1 уровень правосознания

2 уровень правосознания

3 Уровень правосознания

Рис 9. Количество сотрудников с неадекватно завышенной самооценкой, имеющих

взыскания

в связи с чем юридические законы для них выступают выражением внутренних моральных принципов. В целом такие люди оптимистичны и жизнерадостны, легко переживают жизненные неудачи и верят в себя.

Сотрудников с высокой самооценкой и высоким уровнем правового самосознания характеризует свободомыслие, экспериментаторство, развитое аналитическое мышление, восприимчивость к переменам и новым идеям. Они имеют разнообразные интеллектуальные интересы, стремятся быть хорошо информированными, но, обладая более критичным мышлением, никакую информацию не принимают на веру. Также у респондентов отмечалась гибкость в контактах, восприимчивость новых взглядов и идей, терпимость к противоречиям, независимость суждений, взглядов и поведения, предпочтительная опора на логику, а не на чувства. Кроме всего прочего, среди личностных качеств и поведенческих особенностей явно выделялось сочетание недоверия к авторитетам со стремлением к конструктивным преобразованиям и предпочтением разумно корректировать устоявшиеся способы действий, с приемлемой критикой оценивая распространенные взгляды и привычки.

Пятая группа сотрудников с неадекватно завышенной самооценкой, включающая результаты 34 человек (24 мужчины и 10 женщин в возрасте от 19 до 47 лет), оказалась близка по численности к первой группе (рис. 9).

Отличительной особенностью данной группы явилось то, что подавляющее большинство респондентов (32 сотрудника, или 94%) относятся к первому уровню правового самосознания, как и в первой группе сотрудников с неадекватно заниженной самооценкой. Кроме того, показатель взысканий серьезной и максимальной степени тяжести здесь оказался еще выше, чем в первой группе (11 сотрудников, или 32%).

У представителей данной группы была выделена гипертрофированная оценка своих достоинств. Они имели склонность ставить перед собой более высокие цели, чем те, которые могли реально достигнуть, а также имели высокий уровень притязаний, не соответствующий реальным возможностям. Недостаток самоанализа, некритичность мышления, недисциплинированность, дефицит самоконтроля, тенденция к принятию ошибочных решений и осуществлению рисковых поступков в целом характеризовали респондентов как высокомерных, тщеславных и эгоцентричных. Кроме того, у этих сотрудников оказались ярко выраженными тенденции реализовывать негативные эмоции непосредственно в поведении, присутствовали признаки стероидных черт характера: стремление казаться значительнее, лучше, чем это есть на самом деле; склонность к самосожалению, выраженному желанию во что бы то ни стало обратить на себя внимание окружающих. Неустойчивость эмоций и конфликтное сочетание разнонаправленных тенденций определяли высокий уровень притязаний респондентов, который сочетался с потребностью в причастности к интересам группы, эгоистичность - с альтруистическими декларациями, агрессивность - со стремлением нравиться окружающим. Отмечалась выраженная способность к легкой вживаемости в различные социальные роли, артистичность поз, мимики и жестов на фоне противоречивости эмоций и стремлении преуспеть в основном за счет помощи других, но приписывая заслуги только себе.

Обобщая полученные данные, можно сделать вывод об особенностях взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания сотрудников правоохранительных органов:

Для респондентов с неадекватно заниженной и завышенной самооценкой характерно наличие низкого уровня правового самосознания и максимальной степени склонности к нарушениям дисциплины и законности;

Отличительной особенностью сотрудников с высокой самооценкой является сочетание ее (самооценки) с высоким уровнем правового самосознания;

Респонденты с высокой и средней самооценкой имеют также максимальное сопоставление со средним уровнем правового самосознания и ярко выраженной тенденцией к отсутствию нарушений дисциплины и законности;

Сотрудники с низкой самооценкой относятся к низкому и среднему уровню правового самосознания и минимальной предрасположенности к нарушениям дисциплины и законности.

Таким образом, результаты нашего исследования взаимосвязи видов самооценки и уровней правового самосознания личности способствовали повышению качества диагностики поведенческих и индивидуально-личностных особенностей сотрудников правоохранительных органов (Фоменко, 2010; Павлова, 2014). Это позволило повысить эффективность психологического сопровождения действующих сотрудников полиции, а также усилило профилактику случаев

противоправного поведения со стороны сотрудников силовых структур, в целом

определяя успешность их профессиональной деятельности.

Библиографический список

1. Бороздина, Л. В. (1999). Теоретико-экспериментальное исследование самооценки: дис. ... д-ра психол. наук. Москва.

2. Воловикова, М. И. (2004). Представления русских о нравственном идеале. М: Изд-во «Институт психологии РАН».

3. Дуйсенбеков, Д. Д. (2013). Правовое самосознание студентов как психологическое условие профессиональной социализации и личностной гармонии. Вестник Восточно-Сибирской открытой академии, 8, 67-78.

4. Капустина, А. Н. (2007). Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. СПб.: Речь.

5. Клейберг, Ю. А. (2004). Социальная психология девиантного поведения. Москва: Сфера.

6. Мещеряков, Б. Г, Зинченко, В. П. (ред.). (2009). Большой психологический словарь. Москва: АСТ, Прайм-Еврознак.

7. Никиреева Е. М. (2007). Психологические особенности направленности личности. Москва: МПСИ.

8. Николаева О. П. (1995). Правовая и моральная зрелость личности. Субъект и социальная компетентность личности, 109-137.

9. Павлова, С. А. (2014). Формирование эмоциональной устойчивости у сотрудников органов внутренних дел. Акмеология. Специальный выпуск по материалам IXМеждународной научной конференции «Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека», 1-2, 175-176.

10. Падун, М. А., Котельникова, А. В. (2008). Модификация методики исследования базисных убеждений личности Р. Янофф-Бульман. Психологический журнал, 29 (4), 98-106.

11. Рябикина, З. И., Фоменко, Г. Ю. (2010). Личность в профессии: теоретико-эмпирическая интерпретация в контексте субъектно-бытийного подхода. Социальная психология труда: теория и практика, 1, 82-101.

12. Сосновский, Б. А. (1979). Лабораторный практикум по общей психологии. Москва: Просвещение.

13. Спиркин, А. Г. (1972). Сознание и самосознание. Москва: Политиздат.

14. Столяренко, А. М. (ред.). (2001). Прикладная юридическая психология. М.: Юнити-Дана.

15. Сугоняев, К. (2010). Использование специального оборудования в деятельности практических психологов образовательных учреждений МВД России. Москва.

16. Фоменко, Г. Ю. (2010). Психология безопасности личности: теоретико-методологические основания институционализации. Человек. Сообщество. Управление, 1, 83-99.

17. Фролов, А. А. (2013). Исследование правосознания сотрудников ОВД как фактор безопасности личности в обществе и правоохранительной системе. Известия Сочинского государственного университета, 4-2 (28), 81-84.

18. Фролов, А. А. (2014). Исследование взаимосвязи правосознания личности сотрудников правоохранительных органов и нарушений дисциплины. Психопедагогика в правоохранительных органах, 1 (56), 24-27.

19. Чеснокова, И. И. (1977). Проблема самосознания в психологии. Москва: Наука.

Статья поступила в редакцию 06.03.2016.

THE RESEARCH OF INTERRELATION BETWEEN TYPES OF SELF-ESTEEM AND LEVELS OF LEGAL CONSCIOUSNESS OF LAW ENFORCEMENT OFFICERS

Frolov Alexey Anatolyevich, Krasnodar University of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 128 Jaroslavskaja St., Krasnodar, 350005, Russia. E-mail: [email protected]

The article dwells on interconnection of types of self-esteem and levels of legal consciousness of an individual. Theoretical analysis of self-esteem studies permits to consider it not only as a part of the self-concept, self-consciousness and central formation of individuality, but also as a significant component of legal consciousness. Type of self-esteem is defined by means of integrating characteristics of the equal level and degree of validity. Individual subjective level of legal consciousness of definite respondents served as a generalized characteristic of the corresponding level of legal consciousness of the group. The test sample consisted of law enforcement officers representing a special category of population, whose work is directly connected with law enforcement sphere, extremeness, as well as considerable physical and intellectual stress. Representativeness is ensured by sufficient gender, age and professional (experience, length of service) characteristics array of the respondents. The empirical part of the research contains the data on self-esteem diagnostics, legal consciousness, individual and personal features of the officers under research. The validity of the obtained results is ensured by the methods of mathematical and statistical analysis. A clear dependence between certain types of self-esteem and levels of legal consciousness was revealed: the higher the type of self-assessment is, the higher the level of legal consciousness appears, except the cases of inadequately high or low types of self-esteem. The detected combinations allowed defining distinctive behavioral patterns, as well as the intrapersonal determinants that form them. The obtained results permit not only to forecast how successful officers of internal affairs bodies will be in performing duty but also to facilitate the development of their moral and ethical characteristics, thus increasing the efficiency of psychological follow through of official activities of law enforcement bodies.

Key words: self-esteem, consciousness, legal consciousness, personality, moral and ethical characteristics, breach of discipline and legality.

1. Borozdina, L. V. (1999). Teoretiko-jeksperimental"noe issledovanie samoocenki : Thesis for the Degree of the Candidate of Psychological Science. Moscow.

2. Volovikova, M. I. (2004). Predstavlenija russkih o nravstvennom ideale . Moscow: Publishing House "Institute of Psychology RAS".

3. Dujsenbekov, D. D. (2013). Pravovoe samosoznanie studentov kak psihologicheskoe uslovie professional"noj socializacii i lichnostnoj garmonii . Vestnik Vostochno-Sibirskoj otkrytoj akademii , 8, 67-78.

4. Kapustina, A. N. (2007). Mnogofaktornaja lichnostnaja metodika R. Kettella . Saint-Petersburg: Rech".

5. Klejberg, Ju. A. (2004). Social"najapsihologija deviantnogopovedenija . Moscow: Sfera.

6. Meshherjakov, B. G, Zinchenko, V. P. (Ed.). (2009). Bol"shoj psihologicheskij slovar" . Moscow: AST, Prajm-Evroznak.

7. Nikireeva E. M. (2007). Psihologicheskie osobennosti napravlennosti lichnosti . Moscow: Moscow Institute of Sociology and Psychology.

8. Nikolaeva O. P. (1995). Pravovaja i moral"naja zrelost" lichnosti . Subjekt i social"naja kompetentnost" lichnosti , 109-137.

9. Pavlova, S. A. (2014). Formirovanie jemocional"noj ustojchivosti u sotrudnikov organov vnutrennih del . Akmeologija. Special"nyj vypusk po materialam IX Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii "Akmeologija: lichnostnoe iprofessional"noe razvitie cheloveka" , 1-2, 175-176.

10. Padun, M. A. & Kotel"nikova, A. V. (2008). Modifikacija metodiki issledovanija bazis-nyh ubezhdenij lichnosti R. Janoff-Bul"man . Psihologicheskij zhurnal , 29 (4), 98-106.

11. Rjabikina, Z. I. & Fomenko, G. Ju. (2010). Lichnost" v professii: teoretiko-jempiricheskaja interpretacija v kontekste sub#ektno-bytijnogo podhoda . Social"naja psihologija truda: teorija ipraktika , 1, 82-101.

12. Sosnovskij, B. A. (1979). Laboratornyj praktikum po obshhej psihologii . Moscow: Prosveshhenie..

13. Spirkin, A. G. (1972). Soznanie i samosoznanie . Moscow: Politizdat.

14. Stoljarenko, A. M. (red.). (2001). Prikladnaja juridicheskaja psihologija . Moscow: Juniti-Dana.

15. Sugonjaev, K. (2010). Ispol"zovanie special"nogo oborudovanija v dejatel"nostiprakticheskih psihologov obrazovatel"nyh uchrezhdenij MVD Rossii . Moscow.

16. Fomenko, G. Ju. (2010). Psihologija bezopasnosti lichnosti: teoretiko-metodologicheskie osnovanija institucionalizacii . Chelovek. Soobshhestvo. Upravlenie , 1, 83-99.

17. Frolov, A. A. (2013). Issledovanie pravosoznanija sotrudnikov OVD kak faktor bezopas-nosti lichnosti v obshhestve i pravoohranitel"noj sisteme . Izvestija Sochinskogo gosudarstvennogo universiteta 4-2 (28), 81-84.

18. Frolov, A. A. (2014). Issledovanie vzaimosvjazi pravosoznanija lichnosti sotrudnikov pravoohranitel"nyh organov i narushenij discipliny . Psihopedagogika v pravoohranitel"nyh organah , 1 (56), 24-27.

19. Chesnokova, I. I. (1977). Problema samosoznanija v psihologii . Moscow: Nauka.

20. Tapp J. L. & Kohlberg L. (1971). Developing senses of law and legal justice. The Journal of Social Issues, 27, 65-92.