Рекомендации по повышению эффективности управления персоналом организации. Как повысить эффективность управления персоналом

Управление персоналом на предприятиях должно выступать как активное, сознательно организованное социальное действие, характеризуемое, прежде всего, четко выраженной целенаправленностью, которая формируется на основе реализации определенных целей и приоритетов. Цель выступает в виде планируемого образа достижения желаемого результата. /15/

Отсюда возникает необходимость применения программно-целевого метода работы с кадрами, который становится определяющим в управлении персоналом.

Применение этого метода предполагает, что кадровая политика предприятий и её важная составляющая - управление персоналом, в том числе привлечение, отбор и закрепление кадров - преследует следующие главные цели:

Формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков трудовой деятельности квалифицированными, активно действующими и высоконравственными работниками;

Максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала сотрудников, его сохранение и развитие;

Создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерно стимулируя его профессиональный рост и служебное продвижение, повышение эффективности труда.

Разобьем все основные функции управления персоналом на промышленном предприятии на три блока, соответствующие определенной роли человека на производстве (таблица 1).

Таблица 1 Классификация функций управления персоналом в зависимости от роли человека на производстве

Рассматривают два источника привлечения человеческих ресурсов - внутренний и внешний. Внутренний источник - это люди, работающие на предприятии, тогда как внешний - люди, способные работать на предприятии, но не работающие на нем в настоящий момент. Оптимальным вариантом является сочетание стабильности трудового коллектива с его обновлением.

Набор человеческих ресурсов производится за счет внутренних резервов, учебных заведений, внешней рекламы, государственной службы занятости, случайных заявлений и рекомендаций и обязательно сопровождается процедурой отбора. Цель отбора - свести к минимуму потери, связанные с несовпадением способностей к труду и личных качеств людей с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ. /13/

Желательно, чтобы процедура отбора человеческих ресурсов на предприятиях была понятной, доступной, не требующей больших финансовых и временных затрат, обязательно содержащей элементы физического и психологического комфорта и в то же время обеспечивающей минимум ошибок.

В ходе управления персоналом важно отладить устойчивые, надежные механизмы и технологии работы с кадрами, обратив при этом внимание как на создание новых, так и творческое использование прежних форм и процедур, уже проверенных на практике. Это касается, прежде всего: - прогнозирования, программирования и планирования работы с персоналом;

Определения потребностей в кадрах и этапов их удовлетворения; создания системы профотбора новых сотрудников;

Формирования резерва и отбора на руководящие должности;

Профессиональной ориентации, адаптации и коррекции, принятых на работу сотрудников;

Планирования и реализации служебного продвижения, карьеры перспективных сотрудников;

Переподготовки и повышения квалификации сотрудников, особенно впервые принятых на работу;

Формирования системы оценок сотрудника с учётом не только способностей и профессиональной компетентности человека, но и качества работы, эффективности его служебной деятельности;

Формирования нового социального статуса работников, новой системы стимулирования их труда, социальной и правовой защиты. /20/

Творческое и целеустремленное использование старых и новых кадровых технологий, в том числе и заимствованных из зарубежного опыта, позволяет:

Более рационально использовать специалистов в соответствии с квалификационно-должностными требованиями, оптимизировать структуру управления персоналом, ограничить использование высококвалифицированных специалистов на нетворческой исполнительской, а нередко и организационно-технической работе;

Современное производство требует не только улучшения условий труда, но и его обогащения, гуманизации путем исключения монотонности и бессодержательности труда, установления в коллективах отношений сотрудничества и доброжелательности, усиления внимания к личности каждого работника. Создание в трудовых коллективах более гуманной и демократической среды в значительной степени снимает бремя психологического гнета и усталости.

Современному производству нужен не только профессионал, умеющий быстро и правильно реагировать в различных ситуациях но, прежде всего, человек, член коллектива, обладающий эрудицией, широким кругозором, умением отстаивать свою точку зрения, владеющий навыками межличностного общения. Поэтому необходимо на предприятии использовать два вида обучения: профессиональное и общеразвивающее. Профессиональное обучение включает подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников. /19/

Общеразвивающее обучение направлено на то, чтобы дать основы знаний по экономике, праву, психологии и экологии. Для предприятий обучение имеет огромное значение, так как позволяет использовать собственные человеческие ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров. В практике сложились две формы обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. Для категории рабочих наиболее оптимальным является метод обучения на рабочем месте, так как этот метод более дешевый и оперативный, носит индивидуальный характер, обеспечивает тесную связь с повседневной работой, облегчает вхождение работников в производственный и учебный процесс. Обучение должно соответствовать следующим требованиям: носить опережающий характер, содержать рассмотрение актуальных вопросов, быть непрерывным при условии активности обучающихся и обязательном наличии обратной связи, гибким, многовариантным и мобильным, развивать способности к самостоятельному познанию. Реализации этих требований способствует создание климата, благоприятствующего обучению, т.е. поощрение обучающихся, создание условий, разъяснение людям, каким образом обучение улучшит их материальное и моральное положение.

Цель предприятия в плане обучения - постепенно превратиться в самообучающуюся систему, генерирующую передовой опыт и втягивающую в процесс творчества, поиска, открытий весь коллектив. /19/

В современных условиях предприятия самостоятельно разрабатывают формы и системы оплаты труда и способы его стимулирования. Федосова Р.Н. и Есин Б.И. считают, что наиболее рациональной в условиях полной самостоятельности предприятий представляется система организации оплаты труда, основанная на следующих принципах. Принцип персональной ответственности за количество и качество работы, принцип коллективной ответственности за результаты работы, учет квалификации рабочих и сложности условий выполнения работ, использование научно-обоснованных норм и нормативов, возможность сравнения результатов, принцип динамизма и гибкости.

Что касается стимулирования труда, то рекомендации современных теоретиков и практиков состоят в необходимости обеспечения органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения людей к труду. Если в отечественной практике ведущими методами стимулирования считают поощрение и наказание, то за рубежом в основном используются методы поощрения, которые выступают в виде конкретных мер материальной и моральной мотивации людей. Стимулирование должно быть экономически и нравственно обоснованным, оперативным, наглядным.

Опыт российских предприятий свидетельствует, что самой распространенной причиной неэффективной работы является недостаточно четкое определение обязанностей и недостаточная информированность работника в отношении целей коллектива, участка, цеха, предприятия.

Решить проблему можно путем налаживания вертикальных коммуникаций внутри предприятия, направленных, в первую очередь, на информирование работников о целях, задачах и результатах деятельности предприятия, а, во вторую очередь, на создание партнерских отношений между руководителями и подчиненными. Никогда не удается расписать и вовремя менять инструкции на все случаи жизни, поэтому информированность людей дает им возможность действовать творчески, используя различные методы и средства. Информация должна быть доступной, компактной, периодической, достаточной, своевременной.

Налаживание отношений между руководителями и рабочими способствует созданию в коллективе благоприятного социально-психологического климата, позволяющего разглядеть рациональное зерно в каждом критическом замечании и оперативно исправить недостатки. Кроме того готовность к восприятию мнений и инициативы людей - одна из форм морального стимулирования их социальной активности, которая значительно разнообразнее, богаче, а иногда и сильнее по своему воздействию на человека, чем материальное./16/ Оценка представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человеческих ресурсов (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. В результате оценки решаются следующие задачи:

Установление величины заработной платы и ее регулирование;

Оценка служит юридической основой профессиональной мобильности работника (перемещения, увольнения);

Определение профессиональной эффективности и уровня развития работников и разработка возможных путей совершенствования их личностного потенциала;

Установление обратной связи между работником и руководителем;

Таким образом, в результате оценки достигаются три цели: административная (рассматриваются повышение, понижение, перевод, увольнение), информационная (информированность людей об относительном уровне их работы, при нормальной постановке этого дела работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и направлениях совершенствования профессиональных качеств) и мотивационная (оценка представляет собой важное средство мотивации поведения людей).

Система оценки работников и результатов их трудовой деятельности должна быть сбалансирована с точки зрения точности, объективности, простоты, достоверности. Важнейшим вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей, называемых также критериями оценки. Они должны отвечать требованиям комплексности, необходимости и достаточности. Различают критерии:

Количественные, оценивающие исключительно количественные показатели труда, достигнутый результат (объем работы, качество работы, знание работы, дисциплина труда);

Качественные, учитывающие показатели, ориентированные в большей степени на потенциальные результаты, будущую эффективность труда.

По результатам оценки решается вопрос о повышении, понижении, переводе или увольнении работника, т.е. вопрос трудовой мобильности. Повышение и понижение означает трудовую мобильность в границах данной профессии, перевод и увольнение - переход от одного вида работ к другим. Процессом трудовой мобильности необходимо управлять. Для этого следует:

Вакантные места по профессиям квалифицированного труда заполнять не за счет приема новых квалифицированных рабочих, а посредством перемещения рабочих, ранее занятых малоквалифицированным и неквалифицированным трудом, после предварительной их подготовки и переподготовки;

Поощрять совмещение профессий;

Развивать техническое творчество, изобретательство.

Выполнение данного комплекса мероприятий приведет к социальному эффекту, связанному с сокращением неквалифицированного и тяжелого физического труда, сокращению численности и удельного веса рабочих низкой квалификации, увеличению на этой основе заработной платы и созданию стимулов для повышения образования, достижению социально-психологического комфорта в производственных коллективах.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена необходимостью изучения организации процесса управления персоналом предприятия и последующее его совершенствование, определение роли менеджмента в обществе.

Предметом исследования в работе является персонал ООО «2000 Карат».

Цель работы - рассмотреть пути решения проблемы совершенствования организации управления персоналом предприятия ООО «2000 Карат», являющейся объектом исследования в данной работе, определить эффективность принимаемых управленческих решений по вопросам управления персоналом.

Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:

Исследовать теоретические вопросы управления персоналом и эффективности организации;

Дать характеристику, рассмотреть принципы и методы управления персоналом на предприятии;

Рассмотреть деятельность ООО «2000 Карат» за 2001-2002 гг.;

Провести анализ организации управления персоналом ООО «2000 Карат».

Разработка этих вопросов увязывается с проведением эффективной управленческой политики на каждом предприятии, тщательное изучение которой позволит выбрать определенные улучшенные варианты управления персоналом.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что рекомендации по повышению эффективности управления персоналом предприятия найдут свое применение в кадровой политике предприятия, позволят внедрить более прогрессивные методы управления персоналом предприятия, улучшить результаты деятельности ООО «2000 Карат» в целом.

1. Управление персоналом как фактор эффективности организации

1.1. Менеджмент персонала и эффективность производства

Становление рынка уже сегодня поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. В промышленности, как и в других сферах экономики, проблемы интенсификации производства, повышения его эффективности, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов вышли на первый план, начали приобретать ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

Использование возможностей НТП и повышение эффективности производства в настоящее время более, чем когда-либо ранее, оказались в зависимости от степени участия в этих процессах всех работников производства: от рабочего до директора. Современные технология и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производстве, поиске резервов его рационализации.

В последние годы многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, увеличивают затраты на обучение персонала, профотбор и профориентацию, активно сотрудничают с консультационными центрами по вопросам персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране. Однако для улучшения подготовки предприятий к работе в условиях рынка этих мер недостаточно. В короткие сроки следует перестроить всю систему работы с кадрами — оценку и аттестацию кадров, подбор, подготовку и повышение квалификации, работу с резервом кадров на руководящие должности. Одновременно с этим предстоит серьезно повысить профессиональный уровень самих работников кадровых служб, усилить реальную ответственность руководителей всех рангов за выявление, развитие и эффективное использование потенциала своих подчиненных.

Управление предприятием представляет собой науку о способах рациональной организации и управлении фирмой. Это система прогнозирования производства и реализации товаров и услуг для обеспечения конкурентоспособности компании, программно-целевого управления, наращивания прибыли, удовлетворения спроса. Основными инструментами менеджмента, которые обеспечивают координацию деятельности подразделений разных уровней для достижения общих целей организации, являются: планирование, организация, мотивация и контроль. Менеджмент — гибкий, динамичный процесс, постоянно корректируемый хозяйственной ситуацией. Менеджмент сегодня представляет органическое единство маркетинга и инноваций .

Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Каждый человек, как известно, индивидуален и к нему нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал.

Разработка концепции управления трудовым коллективом является задачей менеджера. Главная задача в этой области состоит в том что менеджер должен создать условия для реализации каждым работником потенциальных возможностей, возбуждения в людях энтузиазма, стремления выполнять поставленные перед ними задачи наилучшим образом. В литературе по менеджменту не редко отмечается, что успех в бизнесе почти полностью предопределяется умением менеджера работать с коллегами, его личными качествами, способностью эффективно руководить людьми. В связи с этим важное значение имеют: способность менеджера организовать работу коллектива оптимальным образом, умение общаться с каждым сотрудником на основе современных требований и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека для решения задач.

Во многих российских фирмах в настоящее время происходят процессы совершенствования системы управления: бизнес трансформируется применительно к изменениям внешней среды, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка. На многих предприятиях руководители стремятся совершенствовать стиль и приемы управления, внедрять более совершенные методы работы с персоналом, повышать уровень кадровой работы. Однако, существует и ряд не решенных пока проблем. Во многих российских компаниях у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы. Большому числу сотрудников не достает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Не все работники способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, и не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Довольно часто специалисты фирм ориентируются больше на практику своих конкурентов, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это является ощутимым фактором риска и способно принести огромный ущерб по причине непредсказуемости российской макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много недостатков, например, отсутствует налаженное взаимодействие между подразделениями, связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями отдельного звена, а не частицей корпорации в целом. Поэтому в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы компании. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы .

Важнейшая цель управления персоналом — использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности. Личностный потенциал работника имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов (рис. 1.1).

Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями.

Как показывают исследования, при достижении оптимального уровня развития кадрового потенциала предприятия (организации) численность и структура кадров соответствуют потребностям производства и управления и сложности решаемых задач; уровень квалификации кадров обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их скорейшую реализацию; физические данные и индивидуально-психологические характеристики кадров соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

Рис. 1.1. Структура личностного потенциала работника

Это означает, что в организации работы с кадрами на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой (индивидуальной, психофизиологической и т.д.) деятельностью человека в строгом соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач.

3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места; специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

О влиянии управления персоналом на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют собой единый процесс. Поэтому учет социальных особенностей объекта управления и влияние на них повышения результатов функционирования конкретного предприятия — одна из ведущих задач управления, и, в частности, такой его функции, как управление персоналом. Конкретные социологические исследования в работе по управлению персоналом позволяют :

Решить вопросы, связанные с регулированием процесса становления опытного, квалифицированного работника, — выбора профессии, адаптации на предприятии, формирования определенного отношения к труду и т.д.;

Учесть социально-психологические аспекты подбора и расстановки кадров;

Изучить межличностные отношения в трудовом коллективе;

Оценить демографическую структуру коллектива;

Изучить удовлетворенность трудом;

Применять средства социально-психологического воздействия на личную жизнь работника (быт, досуг) для максимальной активизации личностного потенциала работающих.

Необходимым условием эффективного управления персоналом на предприятии является понимание участниками трудового процесса целей и средств их достижения. Речь идет о формировании механизма, позволяющего работающим на предприятии одинаково эффективно влиять как на разработку планов деятельности, так и на выбор способов и путей реализации составленных планов. Правильное функционирование такого механизма возможно при условии хорошо налаженной системы коммуникаций на предприятии, которая обеспечивает четкое понимание каждым трудящимся своих функций как в личном трудовом процессе, так и в деятельности производственного коллектива в целом. Одновременно важно обеспечить полное и своевременное информирование службы управления персоналом о степени восприятия и выполнения трудовых заданий каждым участником производственного процесса. Иными словами, коммуникации выступают здесь в роли инструмента, с помощью которого служба управления персоналом имеет возможность воздействовать на всех участников трудового процесса.

Научной литературой в области управления персоналом рекомендуется приоритет социально-экономических и социально-психологических методов управления персоналом над административными . Руководство должно быть направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации в достижении поставленных перед фирмой целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи .

Главным в менеджменте является стимулирование работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен ориентировать подчиненных на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, направлять усилия, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников.

В компании одним из основных участков деятельности менеджера, определяющим достижение стратегического успеха, является создание эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Команда представляет собой тщательно сформированный, самоорганизующийся коллектив, хорошо управляемый, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

При формировании команды в полной мере должно быть учтено следующее:

Каждый участник команды должен полностью осознавать цель, поставленную перед коллективом. Наилучшим образом это может быть достигнуто, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

Команда должна работать как единый организм, ответственность за результаты также должна быть коллективной, а не индивидуальной;

Любой участник команды обязан постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными знаниями и трудовыми навыками. Это способствует не просто творческой и эффективной работе на своем участке, но и позволяет реализовать взаимозаменяемость членов команды. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю — каждый сохраняет самостоятельность;

Все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

Как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

Подбор участников команды осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;

Управление командой осуществляется коллективно. Руководитель осуществляет функции координации и осуществляет представление интересов команды во внешней среде.

Наиболее оптимальным является работа нескольких таких команд. Именно так должны функционировать фирма в целом, ее правление, коллектив каждого управления или отдела.

Создание эффективно действующей команды целесообразно начинать с создания временных групп работников для выполнения конкретных работ и заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такая команда может включать специалистов из разных подразделений. Участие в такой работе будет являться основной нагрузкой на каждого специалиста. Специалист не теряет связь со своим подразделением, не смотря на то, что важнейшие функции по месту главной деятельности с него снимаются. Все члены рабочей группы принимают активное участие в создании новой службы, разрабатывают концепцию деятельности, помогают подбирать работников и т.д. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

1.2. Социально-экономическая эффективность кадровой работы

В современной литературе по проблемам персонала существует в основном единство мнений о том, что управление персоналом ориентировано как на экономические, так и на социальные цели . Поэтому в основу положена двойная связка целей, называемых экономической и социальной эффективностью. Исходным пунктом является следующее соображение: при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации (например, производство товаров) путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Цели определяют направления деятельности. Они характеризуют состояние, на достижение которого направлено принимаемое решение. Критерием качества решения является степень достижения цели. Чтобы цели выполняли свою направляющую функцию, они должны быть ясно сформулированы и поддаваться операционализации (т.е. позволять определить степень достижения цели).

Для определения направлений и последствий действий в области управления персоналом необходимо выяснить:

Кто и каких экономических целей в отношении персонала хочет достичь и какие из этих целей становятся целями организации;

Каким образом конкретизируется экономическая и социальная эффективность;

От чего зависит достижение этих целей и насколько они могут быть использованы в качестве руководства для практической деятельности;

Насколько эти цели совместимы друг с другом и какие решения возможны при их несовместимости (баланс интересов).

Единство экономической и социальной эффективности работы с персоналом единодушно признается всеми специалистами. Существуют два подхода к определению непосредственно экономической эффективности: одни склонны считать, что затраты на персонал — неизбежное зло, сопутствующее малой экономической эффективности, другие соглашаются с тем, что затраты на персонал — самоокупаемая и довольно выгодная составляющая любого производства. Суть первого подхода: "персонал — издержки", а второго: "персонал — ресурс" . Оба подхода в целом можно охарактеризовать следующим образом:

Оценка экономической эффективности кадровой деятельности охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов. Прежде всего необходимо оценить экономическую эффективность обучения, которая представляет собой многофункциональный процесс, оказывающий влияние на различные компоненты деятельности предприятий и всей отрасли.

Таблица 1.1

Подходы "персонал — издержки" и "персонал — ресурс"

Особое место в этой оценке должны занять: положение с кадрами хозяйственных руководителей и специалистов, деятельность которых в значительной мере определяет стратегический потенциал отрасли; текущие и будущие результаты деятельности предприятий и организаций; текущие и будущие затраты, связанные с деятельностью предприятий и организаций; уровень риска как при принятии решений руководителем, так и при некомпетентных действиях подчиненных ему сотрудников.

Однако изучение имеющихся материалов показало, что оценка эффективности кадровой деятельности, в том числе и в отношении хозяйственных руководителей, требует такого большого количества исходных данных (статистических, экспертных, вероятностных и др., специальных методик и нормативов), которых нет, что в настоящее время невозможно с достаточной степенью достоверности провести оценку и она может носить только сугубо приближенный характер.

Необходимы специальные исследования и научно-методические разработки для создания нормативной базы, специального инструментария, программного обеспечения. При этом надо еще иметь в виду, что понятие результата деятельности системы редко бывает однозначным. Так, если речь идет о системе обучения работников, то результат может оцениваться либо по экономическим последствиям повышения уровня знаний и навыков (умений) специалистов, либо по изменению социального уровня работников, либо по некоторым другим параметрам.

В отношении труда хозяйственных руководителей оценка может быть дана исходя из эффективности управленческого труда — социально-экономической категории, характеризующей результативность управленческой деятельности по реализации цели управления до и после обучения. Классический метод определения экономической эффективности производительности труда — отношение экономических результатов к затратам труда. Помимо экономического, при оценке эффективности труда определяют социальный эффект условий труда, повышение социальной активности коллектива, которое проявляется в качественном аспекте деятельности и в увеличении (количественном) экономического эффекта. Прямой оценки труда хозяйственных руководителей сделать нельзя, а косвенная оценка слагается из определенного вклада руководителя в итоговые показатели объекта управления.

Оценка труда осуществляется по совокупным затратам, основой которых являются затраты времени, необходимого для исполнения дел в процессе управления.

Эффективность труда хозяйственного руководителя оценивается до и после обучения, позволяет выявить внутренние резервы повышения эффективности производства.

Соизмерение затрат и результатов обычно осуществляется с помощью критериев экономической эффективности. При оценке эффективности и стоимости обучения, переподготовки и повышения квалификации следует учесть следующие дополнения к общим подходам .

1. Возможными целями расчетов по определению экономической эффективности процесса обучения являются:

а) определение оптимального размера затрат на обучение в составе общих затрат на производство;

б) принятие решений по развитию форм и методов обучения;

в) сравнение экономической эффективности обучения с экономической эффективностью других возможных вложений средств предприятия, обеспечивающих сопоставимое повышение эффективности функционирования основного производства.

2. Как это вытекает из общего подхода, в общем случае экономическая эффективность любого мероприятия, проводимого на любом объекте, определяется соотношениями между показателями, описывающими полный результат деятельности изучаемого объекта после начала мероприятия, и показателями, характеризующими полные затраты, связанные с деятельностью объекта (также после начала мероприятия).

3. Экономическая эффективность обучения и тренинга (ПЭВМ, оргтехника и др.) определяется соотношением между суммарными затратами на организацию и проведение учебно-тренировочного процесса и финансовыми результатами обучения, выраженными в виде дополнительного прироста полезных результатов деятельности предприятия, увеличения его потенциала, снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия, уровня риска его функционирования.

4. Затраты в связи с обучением складываются из: дополнительных затрат на обучение (содержание центра обучения, плата за обучение конкретных работников, заработная плата работников, замещающих обучаемых на период обучения с отрывом от работы); затрат на повышение оплаты труда работников, повысивших свою квалификацию в результате обучения; экономии затрат на компенсацию ущерба от развития негативных событий из-за ошибок в действиях работников, связанных с недостатком квалификации до обучения.

5. Связь между процессом обучения и изменением показателей деятельности предприятия выражается в ряде факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и специальных взаимодействий работников, прошедших обучение.

К результатам обучения можно отнести:

Увеличение скорости работы (реакции на аномальные ситуации и т.п.);

Расширение кругозора, увеличение числа рассматриваемых вариантов при принятии решений руководящими работниками и специалистами, что влияет на оптимальность принимаемых решений;

Снижение потерь от неправильной оценки ситуации и неправильных действий работников;

Предотвращение ущерба от непредвиденного наступления нежелательных событий и ситуаций, ограничение распространения так называемых "цепочек нежелательного развития событий";

Снижение вероятности аварий и поломок оборудования, угроз жизни и здоровью людей;

Укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании;

Рост способности к координированному осознанию совместной деятельности при принятии решений;

Обмен информацией между работниками различных предприятий, проходящими обучение вместе, распространение "по горизонтали" передового опыта, других инноваций.

6. Система показателей, количественно выражающих изменения функциональных характеристик, мотиваций и социального поведения прошедших обучение работников, включает показатели, характеризующие влияние обучения на результат (доход), и показатели, характеризующие затраты, связанные с поддержанием системы обучения. Для расчета значений выделенных показателей следует использовать данные бухгалтерской и статистической отчетности, а также оценки экспертов.

Общий эффект от обучения и повышения квалификации проявляется в виде прироста результата деятельности системы (дохода), а также в виде экономии затрат на компенсацию последствий ошибочных действий или решений. Расширение числа анализируемых вариантов связано с необходимостью уделять большее внимание вопросам координации действий работников. Поиск нестандартных решений приносит не только выгоды, но и потери от несогласованности участников общей работы. Поэтому в самом учебном плане следует предусмотреть обучение и тренинг взаимного согласования действий.

Для оценки эффективности обучения могут быть разработаны упрощенные подходы расчета. Один из них состоит в более широком использовании экспертных данных, поиске общей оценки. Например, используемые показатели могут рассматриваться как экспертные и определяются непосредственно, без их дальнейшей структуризации. В связи с этим снижается объективность оценки при значительном упрощении ее расчета.

При наличии статистики по важнейшим показателям возможно также применение методов факторного анализа для прогнозирования экономической эффективности тех или иных мероприятий, в том числе обучения и переобучения работников. Вопросы же экономической эффективности кадровой деятельности требуют дополнительных исследований и проработки, так как они более разнообразны и, по существу, охватывают весь процесс формирования и развития руководителей, управления кадровым потенциалом.

2. Эффективность управления персоналом на примере

2.1. Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «2000 КАРАТ» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей. Уставный фонд предприятия составляет 800 тыс. руб. Общество осуществляет свою деятельность в соответствие Гражданским кодексом , Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом предприятия.

Согласно Уставу предприятия Основными целями Общества являются наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей предприятий и граждан в продукции, работах, услугах, производимых Обществом и получение в результате своей деятельности прибыли.

Миссия предприятия - индивидуальный подход к каждому заказу и внимательное отношение к каждому клиенту.

Главные принципы, на которых строится деятельность ООО «2000 КАРАТ»: профессионализм, открытость к сотрудничеству, постоянный поиск максимально эффективных решений, стремление к развитию, ответственность за свои действия.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 2.1.

Для предприятия характерна иерархическая организационная структура, построенная по функциональному принципу. Высшим звеном управления является генеральный директор. Ему подчиняются следующие службы: бухгалтерия (возглавляет главный бухгалтер), СВА (служба внутреннего аудита, планирования и анализа, отдел продаж (сбыта) и отдел складских операций (ими руководит коммерческий директор).

Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием ООО «2000 КАРАТ».

Недостатком организационной структуры предприятия является наличие в штатном расписании должностей менеджеров (на рис. 2.1 см. отдел продаж) у которых нет в подчинении ни одного сотрудника. Поэтому целесообразно заменить должности менеджеров на должности специалистов.

2.2. Анализ персонала организации

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия ООО «2000 КАРАТ» в соответствие с нормой численности представлен в табл. 2.1:

Таблица 2.1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что численность персонала организации имена тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода. За 2005 год численность персонала возросла 28 %. Наиболее существенно возросла численность специалистов по продажам на 60%, специалистов склада на 43% и работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля на 25%. Увеличение численности персонала связано с расширение деятельности компании, увеличением объема продаж. Вместе с тем сопоставление фактических данных с плановыми выявило недостаток специалистов по продажам (2 человека) и грузчиков (1 человек). На практике это приводит к увеличению нагрузки на персонал, выполнению дополнительных обязанностей не соответствующих должностным инструкциям и увеличению продолжительности рабочего времени. По итогам 9 месяцев 2006 года на предприятии наблюдается недостаток сотрудников в количестве 14,3% от общей численности. Наблюдается недостаточность специалистов по продажам, склада и работников бухгалтерии. Анализ численности персонала по данным статьям за 2003 - 2005 год показывает, что предприятию данных сотрудников нахватало всегда. Также необходимо отметить, что на предприятии всегда фактическая численность персонала была ниже запланированного количества. В 2003 году недостаток составил - 4 человека, в 2004 г. - 2 чел., в 2005 г. - 3 чел. По итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2006 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек. Данная ситуация свидетельствует о том, что на предприятии существуют трудности с подбором кадров, возможно что сотрудники не удовлетворены на своей работой и системой мотивации на предприятии и поэтому увольняются, еще одной причиной может быть отсутствие должных усилий руководства предприятия по формированию корпоративной культуры, которая могла бы способствовать формированию престижа работы на данном предприятии. В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия по следующим показателям:

Таблица 2.1

Анализ изменения структуры трудовых ресурсов.

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2005 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2005 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2006 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2003-2005 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов. Вместе с тем, необходимо отметить что фактическая структура численности никогда не соответствовала плановой.

За 2005 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп - количество принятого персонала;

СЧп - среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09

где Куп - количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг - количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2003-2006 гг. представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Показатели движения персонала.

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Динамика и анализ выплат работникам предприятия представлен в табл. 2.4. Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2003 году, до 30 по состоянию на 01.10.2006. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2004 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2003-2005 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

Таблица 2.4

Анализ выплат работникам ООО «2000 КАРАТ» в 2003-2006 гг.

Согласно данным представленным в табл. 2.4 можно сделать вывод, что тенденция роста сохраняется и в 2006 г. за 9 месяцев 2006 года фонд оплаты труда вырос на 11% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. и достиг 14 что выплаты работникам за 2003 - 2005 гг. выросли на 38%, а фонд оплаты труда увеличился на 41%. Среднемесячная заработная плата по фонду оплаты труда по итогам 2005 года составила 25,75 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 19%. Среднемесячная зарплата по всем выплатам составила 27,77 тыс. руб., что больше показателя 2003 года на 17%. Тенденции увеличения выплат сотрудникам предприятия, как по фонду заработной платы, таки по другим выплатам сохранилась и в 2006 году. По итогам работы предприятия за 9 месяцев 2006 года среднемесячная заработная плата составила 30,25 тыс. руб., что больше показателя за аналогичный период предыдущего года на 1%. Среднемесячный доход за 9 месяцев 2006 практически не изменился по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 32,37 тыс. руб.

Анализ структуры фонда заработной платы предприятия ООО «2000 КАРАТ» представлен в табл. 2.5.

Согласно представленным данным можно сделать вывод, что на предприятии преобладает повременная оплата труда. В 2003 году доля повременно-премиальной оплаты труда составляла 86% в общей величине фонда оплаты труда. В 2005 году доля повременно-премиальной оплаты труда сократилась до 79%, а по итогам 9 месяцев 2006 года ее доля составила 80%. Таким образом, можно сделать вывод, что роль сдельно-премиальной формы оплаты труда на предприятии увеличивается. По сдельно-премиальной оплате труда работают специалисты отдела продаж.

Таблица 2.5

Доля постоянной и переменной частей заработной платы разных категорий персонала ООО «2000 КАРАТ» в годовом фонде оплаты труда в 2003 - 2006 гг.

Данное увеличение обусловлено тем, что сотрудники предприятия больше заинтересованы в оплате труда, которая зависит от их индивидуальных результатов.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «2000 КАРАТ» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

К недостаткам действующей системы оплаты и стимулирования труда можно отнести следующее:

Отсутствуют четкие критерии определяющие в каких случаях выплачивается премия и в каком размере;

Не определены четкие критерии определения параметров расчета сдельной части окладов работников отдела продаж;

Отсутствует механизм расчета фонда оплаты труда в зависимости от выполняемых работ, и качества их выполнения;

Не определено ответственное лицо, отвечающее за оценку результатов труда работников предприятия.

2.3. Экономическая оценка эффективности управления персоналом

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить Коэффициент эффективности производства (темпа прироста производительности труда к темпам прироста заработной платы) (Кэп):

Кэп = Iпт / Iзп

где Iпт - индекс производительности труда;

Iзп - индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 - (1 / Кэп))

где ФЗПф - фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 2.6 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 2.6

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования.

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2003 2005 гг. была довольно эффективна. В 2004 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2005 г. - на 24%, За период 2003-2005 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2006 года наблюдалась противоположная картина. Темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

Заключение

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу являются долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

На основе проведенного исследования системы управления персоналом ООО «2000 КАРАТ» можно дать следующие рекомендации. В целях совершенствования управления персоналом на предприятии ООО «2000 КАРАТ» целесообразно пересмотреть Положение Об оплате и стимулирования труда в организации. Это связано с тем, что действующее Положение ориентировано в основном на установление общих принципов премирования. В нем необходимо прописать конкретные показатели для каждой категории работников на основании которых определяется размер премии.

Список литературы

Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М, 2003.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1996.

Иванов Г.В. Технология применения метода интервью при отборе персонала. - М.: Журнал "Справочник по управлению персоналом", № 6, июнь, 2002.

Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. Учебник. - М.: Экзамен, 2003.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003.

Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации. // Управление персоналом. - 2000.- №7.

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. - 2004. - № 3(31). С. 98-103.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997;

Самыгин С. И., Зайналабидов М. С., Макиев З. Г., Обухов Д. В. Основы управления персоналом. - М.: Феникс, 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Уч. - практ. пос. - М.: Дело, 2003г.

Введение…………………………………………………………………...... стр.3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УРПАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………… стр.6

1.1Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции…………………………………………………...стр.6

1.2 Система управления персоналом в организации……………………. стр.16

1.3 Методы определения эффективности системы управления персоналом в организации…………………………………………………………..…… .стр.27

1.4 Специфика управления персоналом на предприятиях торговли……стр.34

2.АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ …………………………………стр. 43

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации…….стр. 43

2.2 Анализ системы управления персоналом в организации………...…стр. 49

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ…...стр.56

3.1 Мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом………………………………………………………………….стр.56

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий………...стр. 65

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………….стр. 70

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………...…......стр. 73

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………..…..…стр. 76

Введение

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями управления персоналом являются следующие:

Формализация методов и процедур отбора кадров;

Разработка научных критериев их оценки;

Научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

Выдвижение молодых и перспективных работников;

Повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности;

Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации либо фирмы, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики.

В работе по управлению персоналом, как правило, используют все факторы повышающие эффективность использования сотрудников, включая имеющие психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.

Управление персоналом, являясь значимой составной системы управления как таковой- имеет ключевое значение для успеха деятельности любого предприятия. Подсчитано, что в среднем руководитель тратит на управление сотрудниками – (персоналом или кадрами), что составляет до 80% своего рабочего времени.

Одной из основных социальных потребностей общества в переход­ной экономике является совершенствование систем управления всех уров­ней и видов деятельности. Среди мер по совершенствованию систем управления в России, в первый ряд, несомненно, следует поставить повышение эффективности управления самым важным ресурсом - персоналом организаций и предприятий, поэтому тема дипломного проекта является актуальной.

Объектом дипломной работы является деятельность общества с ограниченной ответственностью «Евролот Запад»

Предметом данной работы является действующая в этой организации система управления персоналом.

Цель дипломной работы - изучение теоретических аспектов функционирования системы управления персонала в организации и разработка рекомендаций по повышению эффективности действующей системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы системы управления персоналом.

2. Проанализировать эффективность системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад».

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet; расчетно-аналитическийметод.

Методологической базой данной дипломной работы являлись труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и социологии труда, кадрового менеджмента таких как Кибанов А.Я., Самоукина Н.В., Пугачев В.П., Чемеков В.П и мн.др.

Источниками информации служили научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике, документы ООО «Евролот Запад».

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1Теоретические основы системы управления персоналом в организации

1.1 Управление персоналом в современных условиях: понятия, сущность, цели, задачи, функции

Основные понятия

Определение «Управление персоналом» можно сформулировать как процесс системного, планомерно организованного, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных механизмов управления, воздействия на персонал организации с целью как обеспечения эффективного функционирования операционного процесса, так и удовлетворения потребностей персонала в их профессиональном и личностном развитии.

То есть «Управление персоналом» представляет собой процесс воздействия организации или действующей в ней кадровой службы на ее сотрудников с помощью комплекса специальных методов, направленных на достижение определенных целей.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, увязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (табл. 1).

Таблица 1- Основные принципы работы с персоналом

продолжение таблицы 1

После определения основных принципов управления персоналом можно показать как устроена схема структуры управления персоналом (табл.2).

Полное фирменное название: Общество с Ограниченной Ответственностью «Евролот Запад» в дальнейшем именуемое как предприятие, осуществляющее оптово-розничную торговлю пищевыми продуктами ООО «Евролот Запад» расположено по адресу: г.Брянск, ул.Урицкого, д. 41, тел./факс 75-78-32,75-78-32. В действие введён с 16.05.2002г.

ООО «Евролот Запад» осуществляет свою деятельность на основании устава и действующего законодательства РФ. Правовое положение общества регламентируется Уставом предприятия, утвержденного Решением общего собрания участников протоколом № 1 от 16 мая 2002 года.

Имущество общества формируется за счет вкладов учредителей, полученных доходов и других законных источников. Данное имущество принадлежит учредителям общества на правах долевой собственности.

Основной целью предприятия торговли является получение прибыли.

Учредительными документами общества оговорено, что оно имеет право заниматься предпринимательской, коммерческой, посреднической и торговой деятельностью. Учредителями данного общества являются физические лица – Рочев Сергей Петрович (60% от уставного капитала), Курлович Вечеслав Александрович (40% от уставного капитала)

ООО «Евролот Запад» - это предприятие с пятилетним стажем успешной работы на рынке, занимающее одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске.

ООО «Евролот Запад», осуществляет:

· Розничную торговлю пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.

· Переработку и консервирование морепродуктов.

· Переработку консервирование фруктов и овощей.

· Оптовую торговля пищевыми продуктами.

ООО «Евролот-Запад», осуществляет следующие виды деятельности:

· Производственная;

· Торгово-закупочная, коммерческая;

· Посредническая деятельность;

· Осуществление лицензионных видов деятельности не запрещенных законодательством РФ.

Как сказано выше, основным видом деятельности ООО «Евролот Запад» является оптово-розничная торговля. Основной целью является расширение ассортимента предлагаемых услуг, их высококачественное выполнение и расширение реализуемых товаров. Большой акцент делается на качество, высокие технологии выполнения работ и грамотность специалистов, исполняющих данные услуги, именно надежность и доброе имя, приобретенное за время существования, позволяют добиваться главной цели существования организации: увеличивают прибыль, товарооборот предприятия, тем самым, повышая его рентабельность.

Статус каждого служащего, работающего в данной организации определен, и закрепляет за собой соответствующие права и обязанности, график работы, что позволяет четко и результативно организовать слаженную работу всего предприятия в целом и каждого служащего в отдельности.

В организации существует линейно- функциональная структура управления, которая называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно.

Рисунок. 3 – Линейно - функциональная организационная структура управления ООО «Евролот Запад»

Предприятие осуществляет свою деятельность под руководством генерального директора генерального директора Рочева Сергея Петровича. Немаловажная работа осуществляется в отношении трудовых ресурсов – разработка различных систем поощрения, поздравлений, организация досуговых мероприятий, помощи, как моральной, так и материальной в случае различных семейных обстоятельств у каждого работника вне зависимости от занимаемой должности. А также внедрение системы обучения кадров, направление на различные курсы по повышению квалификации, посещение различных тренингов и семинаров. Целью данных мероприятий является повышение профессионализма и улучшение качества работы всего предприятия, так как роль персонала в достижении поставленных предприятием целей очень значима, потому что повышает общий уровень качества выполняемых услуг. Условие выполнения вышеперечисленного помогает организации занимать одно из лидирующих мест в данной области предпринимательства в Брянске и иметь положительный имидж среди своих клиентов и конкурирующих фирм.

Конкурентами в деятельности предприятия являются:

· Универсам «Журавли»

· «Магнит»

· «Копеечка»

Показатели деятельности общества за три последних отчетных периода представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Показатели деятельности общества (тыс. рублей.)

Затраты полученные на протяжении нескольких отчетных периодов сложились:

1) В результате единовременного списания на затраты малоценного оборудования (в бухгалтерском учете списывается при вводе в эксплуатацию оборудование стоимостью до 20 000 рублей без НДС).

При вводе в эксплуатацию списано на затраты 7157934 рублей.

2) В период с июня по сентябрь 2008 г. проводился массовый набор сотрудников, начислялась и выплачивалась заработная плата в размере 297300 рублей.

Затраты в 2009 г. связаны также с покупкой дополнительного оборудования (аквариумов для продажи живой рыбы, оргтехники, мебели, раций и т д.) на сумму 1141806 рублей.

Основными покупателями являются физические лица. Торговля осуществляется с использованием контрольно-кассовых машин.

Основные поставщики товаров для предприятия представлены в таблице 6:

Таблица 6- Основные поставщики товаров

Розничная стоимость товара формируется исходя из закупочных цен и

наценки, которая должна возместить торговые издержки и принести предприятию прибыль.

При организации розничной торговли, предприятие планирует производить закуп товара с таким расчетом, чтобы остаток товара был не менее ожидаемой в следующем периоде выручки.

Дебиторская задолженность ООО «Евролот Запад» представлена в таблице 7.

Таблица 7- Дебиторская задолженность предприятия

Эта задолженность состоит из предоплаты за товар поставщикам, в договорах с которыми оговорен такой способ оплаты и дебиторской задолженности по налогам сборам (НДС) в связи с принятием к возмещению сумм по основным средствам и оборудованию в 2009г.

ООО «Евролот Запад» находится на общей системе налогообложения, уплачивает все виды налогов и сборов.

Виды налогов, которые общество уплачивало в 2009 году представлены в таблице 8.

Таблица 8- Налогооблажение (руб.)

Все платежи в бюджет и внебюджетные фонды осуществляются обществом своевременно.

Кредиторская задолженность поставщикам по состоянию, на 30 июня 2009г. поставщикам составила 27491 тыс. рублей (приложение 2)

2.2. Анализ системы управления персоналом в организации

Деловые, личностные и профессиональные качества конкретного работника оцениваются на основании аттестационного листа, который заполняется в двух экземплярах – работником и функциональным руководителем. Кроме этого, функциональный руководитель аттестуемого специалиста заполняет лист компетентности: такая форма опроса позволяет получить данные о каждом работнике с точки зрения всех заинтересованных сторон – самого работника, непосредственного руководителя и аттестационной комиссии, в состав которой входят представители дирекции, главные специалисты, представители общественных организаций, действующих на предприятии.

Аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок деятельности аттестуемого к степени его соответствия занимаемой должности:

Соответствует занимаемой должности;

Заслуживает повышения в должности;

Заслуживает зачисления в резерв на выдвижение;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией;

Не соответствует занимаемой должности.

Аттестационная комиссия дает рекомендации о продвижении аттестуемых по работе или других поощрениях за успехи в работе, о переводе на другую работу, наиболее эффективном использовании их труда, повышении квалификации, обучение или освобождение от занимаемой должности. В таблице 9 приведены данные аттестаций за последние 2 года.

Таблица 9 - Данные об аттестации руководителей и специалистов в 2008-2009 г

Как видно из таблицы 9, квалификационный состав руководителей и специалистов неуклонно повышается.

Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности работников предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.

Средний возраст работающих: 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности.

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в организации ООО «Евролот Запад» является анализ причин увольнения, ежемесячно проводимый бюро подготовки, учета и расстановки кадров. Тенденция увольнения по причинам, поддающимся предупреждению текучести кадров, представлена в табл. 10.

Таблица 10 -Причины увольнения

Продолжение таблицы 10

Наблюдается значительное снижение увольнений. Текучесть кадров за последние три года 11%. На низком уровне держится количество жалоб, поступающих в комиссию по трудовым спорам.

Увеличение в 2008 году числа увольнений за хищения связанные с усилением контроля и ужесточением пропускного режима. В течение последних трех лет практически не было увольнений по причинам плохой организации труда и разногласий с администрацией.

Руководители всех уровней в процессе своего общения с персоналом постоянно изучают мнение работающих по различным аспектам их жизни и производственной деятельности, проводят анкетирование.

В организацииООО «Евролот Запад» реализуется открытая кадровая политика она характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места

На протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Состав и динамика профессионального обучения кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 гг. представлены в табл. 11.

Таблица 11 - Профессиональное обучение кадров в организации ООО «Евролот Запад» за 2007-2009 г.г.

Продолжение таблицы 11

В 2007 году проводилось обучение рабочих без отрыва от производства. В 2009 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2007 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2008 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников. Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ» Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В организации ООО «Евролот Запад» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

На производственно-экономических курсах

На курсах целевого назначения;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами. Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

В таблице 12 рассмотрим структуру персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад».

Таблица 12 - Структура персонала по уровню образования в организации ООО «Евролот Запад» 2007 –2009 г.г. (в % к общей численности)

Из таблицы 12 видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Логика системы оценивания персонала в организации ООО «Евролот Запад» состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Они могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Или они могут смириться с тем, что они просто середнячки и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести выдающийся вклад в дело организации. Поэтому организация никому не станет говорить, что он просто средний работник.

3.Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления персоналом

Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евролот Запад», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести кадров, поэтому целесообразно выделить для этих целей менеджера по мотивации. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

Оценка удовлетворенности сотрудников от работы в компании (оценка их лояльности);

На сегодняшний день должность «менеджер» по мотивации проявляется лишь в наиболее прогрессивных и инновационных российских предприятиях. Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников и сконцентрировать все в одних руках. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евролот Запад», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в приложении 3.

Должностная инструкция менеджера по мотивации:

I. Общие положения

1. Менеджер по мотивации относится к категории руководителей.
2. На должность Менеджер по мотивации назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области менеджмента, стаж кадровой работы по специальности не менее ____________________________________

3. Менеджер по мотивации должен знать:
3.1. Законодательные и нормативные правовые документы по вопросам управления персоналом.
3.2. Трудовое законодательство.
3.3. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
3.4. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.
3.5. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.
3.6. Современные концепции и методы управления персоналом с использованием автоматизированных подсистем “АСУ-кадры” и автоматизированных рабочих мест работников кадровых и иных подразделений предприятия.
3.7. Основы трудовой мотивации и системы оценки персонала.
3.8. Формы и методы обучения и повышения квалификации кадров.
3.9. Порядок разработки трудовых договоров (контрактов).
3.10. Методы и организацию менеджмента.
3.11. Методы учета движения кадров.
3.12. Основы технологии производства и перспективы развития предприятия, структуру управления и его кадровый состав.
3.13. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.
3.14. Этику делового общения.
3.15. Основы организации делопроизводства, в т.ч. кадрового.
3.16. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
3.17. Правила внутреннего трудового распорядка.
3.18. Правила и нормы охраны труда.

4. Назначение на должность Менеджер по мотивации и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5. Менеджер по мотивации подчиняется непосредственно

6. На время отсутствия Менеджер по мотивации (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по мотивации:
1. Создает эффективную систему управления кадрами и социальными процессами на предприятии, обеспечивающую условия для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, эффективного построения взаимоотношений в коллективе.
2. Определяет потребность предприятия в персонале; разрабатывает систему замещения должностей и рабочих мест; изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; организует поиск кандидатов с использованием различных источников (средств массовой информации, Интернета, кадровых агентств и центров по трудоустройству и пр.).
3. Проводит отбор из числа кандидатов, отвечающих требованиям разработанных программ или наиболее приемлемых с точки зрения руководства предприятия; проводит собеседования с нанимающимися на работу; изучает деловые и профессиональные качества работников при отборе, расстановке и планировании их деятельности и профессионального роста; обеспечивает укомплектование предприятия кадрами.
4. Принимает участие в разработке организационной структуры предприятия (составление штатных расписаний, положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, проектов трудовых договоров (контрактов), пр.).
5. Подготавливает трудовые договоры (контракты), заключаемые с руководителями и специалистами высшего уровня; обеспечивает выполнение условий договоров.
6. Обеспечивает качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив развития и повышения объемов производства (продаж, оказания услуг, выполнения работ и пр.).
7. Создает необходимые условия и реальные возможности для развития и удовлетворения потребностей каждого работника.
8. Планирует потребность в переподготовке и повышении квалификации персонала; организует обучение, стажировку, повышение квалификации персонала посредством направления работников в учебные заведения, привлечения высокопрофессиональных специалистов по подготовке кадров на предприятия для проведения обучения, тренингов и пр.
9. Разрабатывает системы оценки деловых и личностных качества работников, организует проведение аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
10. Определяет и анализирует причины текучести и сменяемости работников, состояние трудовой и профессиональной дисциплины на предприятии; принимает участие в проводимых кадровым подразделением предприятия мероприятиях по укреплению трудовой дисциплины и закреплению кадров; изучает социально-бытовые потребности персонала и вырабатывает предложения по их реализации и защите трудовых ресурсов предприятия от текучести кадров.
11. Разрабатывает и внедряет системы мотивации работников предприятия (разработка систем материального и морального стимулирования работников, способствующих достижению высоких экономических, технических и социальных показателей работы предприятия; разработка программ социального обеспечения работников; выработка предложений по предоставлению материальных и моральных преимуществ отдельным специалистам и др.).
12. Составляет отчеты по зарплатам, премированию работников, показателям численности персонала, структуре и текучести кадров, конъюнктуре на рынке труда за отчетный период.
13. Изучает результаты научно-исследовательских работ, нормативную, методическую и юридическую литературу, научные публикации, иные источники по проблемам управления кадрами и социальной защищенности работников.
14. Анализирует состояние кадровой работы на предприятии и разрабатывает меры и предложения по повышению уровня ее проведения.
15. Осуществляет контроль за правильным применением трудового законодательства на предприятии в части приема, перемещения, увольнения работников; поощрения отличившихся работников; наложения взысканий на работников, нарушающих требования должностных инструкций, трудовую дисциплину; продвижения по службе, понижения в должности.
16. Подготавливает методические указания по развитию и совершенствованию форм работы с персоналом подразделений, управлению персоналом и доводит их до сведения руководителей структурных подразделений предприятия.
17. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников.
18. Осуществляет прием граждан по личным вопросам, разрабатывает индивидуальные программы карьерного роста.
19. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

Менеджер по мотивации имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
3. Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и иных работников необходимую информацию, давать им обязательные для исполнения указания по управлению персоналом.
4. Сообщать руководству предприятия о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности предприятия и вносить предложения по их устранению.
5. Требовать от руководителя предприятия: предоставления необходимых полномочий по привлечению специалистов по персоналу сторонних организаций (специалистов по тренингам, специалистов по подготовке кадров, пр.); обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер по мотивации несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Также на менеджера по мотивации будет возложена функция управления карьерой наиболее перспективных сотрудников. Определять планирование карьеры работника в организации необходимо как непрерывный процесс взаимодействия работника и предприятия, заключающийся в разработке и коррекции плана карьеры работника в организации и направленный на достижение целей его карьеры, а со стороны организации – на максимальное использование потенциала работника на повышение эффективности деятельности и ООО «Евролот Запад» в целом. Определение плана карьеры работника можно рассматривать как внутриорганизационный документ установленной формы, в котором фиксируется последовательность планируемых к занятию работником должностей, а также мероприятий, направленных на развитие его профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых для занятия данных должностей.

Основой организации управления карьерой является разработка схем замещения должностей - используются данные учета должностей, в том числе и тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки. На этой основе составляются списки кандидатов на замещение по каждой из должностей. Список кандидатов составляется с учетом естественной смены поколений.

В процессе управления карьерой учитывается тот факт, что потребности и интересы сотрудников меняются с переходом с одной ступени карьеры на другую, меняются и квалификационные требования к ним. Поэтому в необходимо создавать дифференцированные системы управления карьерой на начальных, промежуточных и финальных стадиях профессионального роста.

На ООО «Евролот Запад» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

Система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

Доплаты за уровень занятости в течение смены должны вводиться преимущественно для ремонтного персонала. Этот вид позволяет учитывать различия в затратах труда, обусловленные степенью использования сменного фонда времени рабочих;

Надбавка за высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя подразделения. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими руководителями.

Формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников

Очевидно, что большое влияние на конкурентоспособность оказывает кадровый состав.

В большинстве организаций для молодых сотрудников предусмотрена специальная система обучения или стажировка. Молодые сотрудники ООО «Евролот Запад» будут проходит стажировку, которая продолжается несколько недель и заканчивается сдачей внутреннего экзамена, в ходе которого стажер должен показать свои знания, умение вести делопроизводство.

В компаниях DIXIS и Максус молодые сотрудники проходят предварительное обучение. Его продолжительность в среднем составляет от двух недель до двух месяцев, в течение которых молодые специалисты проходят тренинги, участвуют в ролевых играх, учатся эффективному разрешению конфликтных ситуаций, изучают технические особенности оборудования. Заканчивается обучение экзаменом. Как правило, во время обучения выплачивается стипендия.

Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала получают объем знаний по оборудованию (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области производству, (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Данного мероприятие будет заключаться в разделении обучения на 2 этапа, при этом первым идет блок «оборудование», в результате которого часть обучаемых будет «забракована» как неподходящие для данного вида деятельности. Благодаря этому обучение на втором этапе «производства» будет более продуктивным.

Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Евролот Запад» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом.

3.2 Экономическое обоснование мероприятий.

Затраты на менеджера по мотивации:

Поиск менеджера по мотивации через кадровое агентство «СкгПерсонал» - 6 тыс. руб.;

Таблица 13 - Расчет суммы затрат на оборудование рабочего места для менеджера по мотивации

Продолжение таблицы 13

Годовой фонд оплаты труда менеджера по мотивации – 210 тыс. руб.;

Оборудование рабочего места для менеджера по мотивации составит – 29 800 руб.;

Годовые затраты на анкетирование(образцы анкет представлены в приложение 3) составят –8 тыс. руб. (2 раза в год по 4 тыс. руб.);

Проведение аттестации – 11 тыс. руб. (2 раза в год по 5,500 . руб.).

Итого: 273800 руб.

Реализация данного мероприятия:

· требует затрат в размере 273800 руб.;

· требует увеличения численности персонала на 1 человека (менеджер по мотивации);

· приведет к росту товарооборота ООО «Евролот Запад», затраты будут отнесены на себестоимость, фонд оплаты труда.

Экономическая эффективность от внедрения менеджера по мотивации:

Предполагаемое увеличение прибыли на 7% (приложение 5)

3456 т.р.*1,07=3697,9 т.р.

3697,9 т.р.-3456 т.р.=241,9 т.р.- эффект от внедрения менеджера по мотивации.

Эффективность внедрения мероприятия;

7рублей, (1)

На 100 рублей затрат, 7 рублей прибыли.

273,8 т. р.- затраты на менеджера по мотивации;

Срок окупаемости;

273,8 т. р./241,9 т.р. =1,1года (3)

Следовательно, предложенное мероприятие эффективно. Затраты на внедрение предложенного мероприятия полностью покрываются за счет увеличения прибыли

Предполагается, что по итогами обучения (5 дней) для повышения мотивации к обучению будет осуществляться выплата «премии» тем будущим сотрудникам, которые сдадут экзамен, в размере 1 тыс. руб. Предположительно, в 2009 году, с учетом высокого уровня текучести кадров, будет произведен набор 23 человек. Из них на 1 этапе отсеется около 15%. Таким образом, ООО «Евролот Запад» получит около 18, которые смогут заполнить вакансии, образовавшиеся благодаря текучести кадров. Очевидно, что размер «премии» составит около 18 тыс. руб. Годовые затраты составят 216 т.р.

Предполагаемое увеличение прибыли на 3%(приложение 5)

3456 т. р.*1,03=3559 т.р.,6т.р.

3559 т.р. -3456 т.р.=103,6 т.р. – эффект от формирования системы обучения

Эффективность внедрения мероприятия

На 100 рублей затрат, 3 рубля прибыли.

216 т.р.- затраты на систему обучения

Срок окупаемости;

216 т.р. /103,6 т.р.=2 года (3)

Следовательно, предложенное мероприятие эффективно. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли.

Общая экономическая эффективность от внедрения этих мероприятий составляет:

Увеличение прибыли на 10 %;

3456 т.р.*1,1=3801,6 т.р.

3801,6 т.р. -3456т.р. =345,6 т. р.- эффект от двух мероприятий

Общая эффективность от внедрения мероприятий;

= 0.05, (1)

273,8 т.р.- затраты на менеджера по мотивации

216т.р. - затраты на систему обучения

Общий срок окупаемости

489.8 т.р. /345,6 т.р. = 1.4 года

Следовательно, предложенные мероприятия эффективны. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли

Заключение

В первой части дипломной работы был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: персонал это личный состав организации, работающий по найму; это главный ресурс организации в борьбе с конкурентами.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально – психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного торгового предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Вторая часть курсовой работы – практическая. Здесь была проделана следующая работа:

· проведен анализ и существующей системы управления персоналом в ООО «Евролот Запад»:

· дана организационно–экономическая характеристика деятельности предприятия.

Средний возраст работающих на предприятии: в 2007 – 41 год, 2008 –40 лет, 2009 –39 лет.

На предприятии складываются тенденции к омоложению кадрового состава, созданию квалифицированного кадрового резерва. Большое внимание уделяется повышению квалификации, общего образовательного уровня работников. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование.

Наблюдается значительное снижение увольнений.

В ООО «Евролот Запад» наблюдается относительно высокая текучесть кадров

Текучесть кадров за последние три года превышает 11%.

Положительные тенденции наблюдаются и в отношении трудовой дисциплины, количество прогулов:2007 г. – 42, 2008г. – 55, 2009 г. – 36

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Обучение кадров в ООО «Евролот Запад» проводится с 2007 года.

В организации предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Наибольшую долю в ООО «Евролот Запад» представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2009 году на 11% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2007 годом.

В третьей части дипломной работы предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии.

1.Мотивация персонала очень серьезный вопрос для такого предприятия как ООО «Евролот Запад», особенно с учетом относительно высокого уровня текучести кадров, поэтому целесообразно выделить для этих целей менеджера по мотивации. Менеджер по мотивации возьмет на себя все задачи, связанные со стимулированием персонала, а именно:

Мониторинг рынка труда с целью установления среднего уровня заработной платы по каждой специальности;

Оценка удовлетворенности сотрудников от работы в организации;

Разработка программ нематериального стимулирования (организация разного рода мероприятий, путевки, подарки и др.);

Работа с сотрудниками в процессе адаптации и при возможном увольнении;

Выделение мотивации в отдельную функцию управления персоналом позволит освободить остальных сотрудников и сконцентрировать все в одних руках. Кроме того, менеджер по мотивации сможет проводить регулярные опросы сотрудников ООО «Евролот Запад», выявляя глубинные причины поведения персонала. Анкета, которую на первом этапе своей деятельности может использовать менеджер по мотивации, представлена в приложении 3.

Затраты на менеджера по мотивации составят- 273тыс. рублей

Таким образом эффект от внедрения мероприятия составит 241.9 т.р.

Поэтому на 100 рублей затрат получится 7 рублей прибыли.

И сроком окупаемости 1,1года. Следовательно, предложенное мероприятие эффективно.

2. Формирование системы обучения принимаемых на работу сотрудников

Рекомендуется построить систему обучения следующим образом: молодые сотрудники сначала большой объем знаний по оборудованию (2 дня по 8 часов), а затем уже получают знания в области производства, (3 дня), после чего продолжают обучение уже непосредственно в процессе работы.

Затраты на систему обучения составят 216 тыс. рублей. Таким образом эффект от внедрения мероприятия составит 103,6 т.р. Поэтому на 100 рублей затрат, 3рубля прибыли. Срок окупаемости составит 2 года.

Общее внедрение предложенных мероприятий составит:

345,6 т.р.- эффект от двух мероприятий

На 100 рублей затрат, 5 рублей прибыли.

И общим сроком окупаемости 1.4 года

Следовательно, предложенные мероприятия эффективны. Затраты на внедрения полностью покрываются за счет увеличения прибыли.

Список используемой литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 2009 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. -2007. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

3. Конституция РФ. Принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ и от 30.12.2008 № 7-ФКЗ)

4. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с. С.128-154.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д.. «Раскрепощенный менеджер», М. «Дело», 2003г.

6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: учебное пособие: Феникс, 2003.-448с.

7. Гончарук В. А. «Маркетинговое консультирование», М. «Дело», 2000.

8. Деслер Г. Управление персоналом. –М.:Бином,2004.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с., вкл. С.375-579.

10. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

11. Зайцева О.Н., Радугин.А. и др. Основы менеджмента. -М.: Центр, 2000. -с.286-311.

12. Завьялова П.С., Демидова В. Е. «Маркетинг во внешнеэкомической деятельности предприятия», М. «Внешторгиздат», 2000.

13. Иванова С.В. Мотивация на 100%/ С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнескукс, 2005 – 288 с. – (Серия «Бизнес на 100%»).

14. Котлер Ф.. «Управление маркетингом», М. «Экономика», 2004.

15. Крутик А., Пименова А.. «Введение в предпринимательство», С-Пб. «Политехника», 2005г.

16. Кибанов А. «Управление персоналом», М. «Инфра-М», 2004.

17. Ковалев А. И., Войленко В. В. «Маркетинговый анализ», М. « Центр экономики и маркетинга» 2004.

18. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

19. Кнорринг В.. «Искусство управления», М. «БЕК», 2004.

20. Красовский Ю.. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2003.

21. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003.

22. Маслов Е. В. «Управление персоналом предприятия», Москва – Новосибирск, 2001.

23. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. – 224 с.

24. Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. и доп. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. – 240 с. (Серия «Новые технологии»)

25. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2004.

26. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2003.

27. Осипов Ю. и Смирнова Е.. «Основы предпринимательского дела», М. «БЕК», 2002.

28. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..

29. Распопов В.М., Распопов В.В. Основы менеджмента. -Магнитогорск: МаГУ, 2000. -с.126-137.

30. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер 2003.

31. Самоукина Н.В.Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах –М.:Вершина, 2008.-224с.

32. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. 278 с.

33. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2004.

34. Уткин Э.. «Управление фирмой», М. «Акалис», 2001.

35. Чемеков В.П. Грейдинг технология построения системы управления персоналом-МОСКВА: Вершина,2008-208с.

36. Чемеков В.П., Кузнецова Т.Г. Ранжирование – средство управлением развития персонала//Персонал Микс, 2002.- №3(12).-С.28-31.

37. Чемеков В.П. Кадровая логистика – взгляд на карьеру//Кадровый вестник,2000-№8(20).-С.20-25.

38. Шаховой В.А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина». 2003. – 224 с.

39. Эванс Дж., Берман Б.. «Маркетинг», М. «Экономика», 2003 Якокка Л. Карьера менеджера. М.:2004. С.206.

40. http//www. amr.ru

41. http//www. aup.ru

42. http//www. businesspravo.ru

43. http//www. ht.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Показатели деятельности общества за три последних отчетных периода (тыс. рублей).

Приложение 2

Кредиторы ООО «Евролот Запад»

Приложение 3

Образцы предлагаемых анкет для совершенствования системы мотивации.

Анкета № 1

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые, на ваш взгляд,могут повысить вашу производительность труда.

· Хорошие шансы продвижения по службе.

· Стабильный заработок.

· Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата).

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности.

· Сложная и трудная работа.

· Работа, позволяющая думать самостоятельно.

· Высокая степень ответственности.

· Интересная работа, требующая творческого подхода.

· Работа для большого напряжения и стресса.

· Удобное расположение офиса.

· Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.

· Работа с людьми, которые мне нравятся.

· Хорошие отношения с непосредственным начальником.

· Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации.

· Гибкое рабочее время (гибкий график).

· Справедливое распределение объемов работы.

· Дополнительные льготы. Напишите какие: __________________

3. Выберите условия, которые вам нравятся в вашей работе и оцените их по 10-ти бальной системе.

· Ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель.

· Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу.

· Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.

· Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.

· Меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).

· Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.

· У меня не было доступа к неформальным каналам и к дополнительным источникам информации, необходимым мне для работы.

· Меня давно не повышали в должности.

· Мне давно не повышали заработную плату.

· У нас в организации плохая психологическая атмосфера.

4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

____________________________________________________________

Общий стаж работы___________________________________________

Отдел в котором вы работаете____________________ Спасибо за ваши ответы!

Анкета № 2

Уважаемые коллеги! Руководство и служба персонала проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при построении системы мотивации в нашей организации.

1. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.

· Самостоятельность в работе.

· Стабильная работа без угрозы увольнения.

· Возможность повышать профессиональный опыт.

· Справедливая оценка работы.

· Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.

· Достаточная информация о том, что происходит в организации, участие в решении актуальных проблем организации.

· Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурентные преимущества.

· Возможность видеть результаты своего труда.

2. Проранжируйте по 10-ти бальной системе факторы, которые по-вашему мнению, делают работу привлекательной.

· Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства.

· Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.

· Миссия и ценности организации.

· Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.

· Общение с коллегами, партнерами и клиентами.

· Работа в сплоченной команде.

· Забота руководства о здоровье сотрудников (горячие обеды, медицинская страховка, занятия спортом и др.).

· Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология рабочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).

· Позитивная атмосфера в организации (отделе), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся.

· Красивый, престижный офис организации.

3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О._______________________________________________________

Должность___________________________________________________

Образование _________________________________________________

Общий стаж работы ___________________________________________

Стаж работы в нашей организации ______________________________

Отдел в котором вы работаете_______________________________

Спасибо за ваши ответы!

Приложение 5 - Предполагаемое увеличение прибыли

Таблица 1 –Эффективность внедрения мероприятий

0,07*21000*1=1470

0.03*6500*23=4485

Приложение 6 -Штатное расписание ООО «Евролот Запад»

Posted On 07.04.2018

Осуществляя поиск путей повышения эффективности управления предприятием необходимо выявлять и анализировать факторы, под влиянием которых и формируется степень эффективности управления.

Организационные факторы включают рациональную структуру аппарата, четкое функциональное разделение труда, тщательный подбор и расстановку кадров, инструктаж, единство распорядительства, контроль исполнения, рациональный документооборот, сокращение потерь рабочего времени, высокую трудовую дисциплину и др.

Экономические факторы включают структуру и объем затрат на содержание аппарата управления, соблюдение режима экономии рациональное управление затратами, систему материального стимулирования, объем экономических потерь от низкого уровня управления и др.

Социально – психологические факторы связаны с межличностными отношениями в аппарате управления, уровнем авторитета руководителя, психологическими особенностями работников, отсутствием конфликтных ситуаций, системой морального стимулирования и др.

Физиологические факторы определяются санитарно – гигиеническими условиями труда, утомляемостью, отсутствием физических перегрузок и др.

Технические факторы связаны с уровнем механизации управленческого труда, степенью использования современной техники, уровнем технической культуры специалистов и исполнителей.

Эти факторы могут действовать на народнохозяйственном, отраслевом уровне, а также на уровне предприятий и отдельных рабочих мест.

Особое значение на современном этапе приобретают выявление и эффективное использование факторов, способствующих интенсификации управления. К их числу может быть отнесена целая система мероприятий, связанных с рационализацией документооборота, соблюдением режима экономии, а также таких, которые не требуют дополнительных затрат труда. Вместе с тем нельзя полностью отвергать и такие факторы, которые требуют для повышения эффективности управленческого труда увеличения затрат, например, приобретение дополнительной управленческой техники и оборудования, создания дополнительных удобств и благоприятных условий для труда, внедрения АРМ специалистов. Как правило, затраты в этом случае носят разовый характер, но их действие сказывается на протяжении длительного времени и в целом также способствует интенсификации управленческого труда.

При анализе факторов, повышающих эффективность управляющей системы и системы управления в целом, руководитель должен отдавать предпочтение факторам, которые требуют наименьших затрат и действуют в течение продолжительного времени. С этой точки зрения наиболее эффективными являются: рационализация организационной структуры аппарата управления, совершенствование кадровой политики, повышение уровня производственной дисциплины, улучшение психологического климата в коллективе, стиля управления и др.

Изучая характер взаимосвязи факторов с эффективностью управленческого труда, можно выделить дев основные группы факторов, связанных прямой и обратной зависимостью. Следует отметить, что большинство факторов, воздействующих на эффективность управленческого труда, связано с ней прямой зависимостью. В частности степень организованности управленческого труда прямо зависит от таких факторов как: стаж работы на руководящей должности, уровень квалификации работников, производственной дисциплины, оснащенности средствами вычислительной техники, механизации управленческого труда и др.

В то же время имеются факторы, связанные с эффективностью обратной зависимостью. К ним можно отнести текучесть кадров. Чем выше текучесть, тем не стабильнее система, тем ниже уровень исполнительской дисциплины и эффективность управленческого труда.

По степени формализации можно разграничить факторы на количественно измеримые и количественно неизмеримые. Например, удовлетворенность трудом, состояние морально – психологического климата, влияние стиля и авторитета руководителя количественной оценке не поддаются, тогда как уровень механизации труда, интенсивность информационных потоков, текучесть кадров можно не только количественно выразить, но и измерить их влияние на эффективность управленческого труда.

Руководитель, выявляя факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческой деятельности, должен оценивать их не только с точки зрения воздействия на экономические результаты системы. Необходимо иметь ввиду, что эффективность управленческой деятельности характеризуется также достижением определенных социальных, организационных результатов, которые также должны учитываться при оценке факторов.

Применительно к любому предприятию с учетом факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на формирование эффективности управления, необходимо проводить анализ иерархической и функциональной структуры аппарата управления. Он направлен на выявление возможностей сокращения количества звеньев и ступеней в аппарате. При этом необходимо соблюдение принципа компетентности данного подразделения, то есть анализа уровня квалификации работников, их информированности, ответственности и правомочности с учетом норм управляемости.

Одним из факторов, под влиянием которого складывается эффективность управляющей системы, является состояние информационного обеспечения. Оно может быть выражено через уровень обеспеченности информацией.

Одним из факторов, обуславливающих повышение эффективности управленческого труда, является неукоснительное соблюдение трудовой дисциплины.

Предприятия полностью зависят от внешней среды, то есть от экономических условий, правительственных актов, законодательства, конкурентов, системы ценностей в обществе, техники, технологии и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Предприятиям важно учитывать влияние всех перечисленных выше факторов для создания эффективной управленческой системы, которая позволит существенно увеличить объем и качество торговых услуг, а следовательно повысить социально- экономическую эффективность отрасли.

Эффект управления проявляется в том, что все элементы хозяйственной системы (управляемой и управляющей) приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом.

Определение путей повышения эффективности управления предприятием, в том числе его коммерческой деятельностью, должно базироваться на анализе внешних и внутренних факторов, которые эту эффективность определяют, и выявлении резервов улучшения деятельности для повышения эффективности управления. Резервы деятельности – это количественно соизмеримые возможности повышения ее эффективности за счет улучшения управления ресурсами в результате внедрения мероприятий. В первую очередь к ним относятся мероприятия научно-технического прогресса, предусмотренные в планах экономического и социального развития, в планах внедрения новой техники, научной организации труда и др.

Поиск и реализация резервов в предприятии предполагает ликвидацию «узких мест» по увеличению сбыта продукции, рост ее качества, экономию живого и овеществленного труда, его производительности, снижение затрат, увеличение прибыли и повышение рентабельности. На практике и в экономической литературе часто резервами считаются простои мощностей, потери рабочего времени, снижение темпов роста производительности, рентабельности и др.

Практика показывает, что резервы – это возможности роста эффективности управления ресурсами за счет организационно-технических мероприятий, которые запланированы, количественно измеримы и будут реализованы в будущем периоде. Устранение потерь и простоев предполагает реализацию определенных мероприятий, т. е. резервов.

Рост эффективности управления в значительной мере зависит от того, насколько полно реализуются резервы улучшения расходования ресурсов, снижения текущих затрат.

Для систематизации поиска резервов необходимо использовать их классификацию. Она отражает особенности действия отдельных факторов и их взаимосвязь, выступает основой учета и анализа эффективности.

Резервы выявляются и соизмеряются в ходе планирования, а реализуются в процессе выполнения планов. Величина резервов устанавливается при расчете эффективности мероприятий по совершенствованию техники, технологии, организации управления. При разработке текущих планов выявляются текущие резервы, реализуемые в течение ближайшего планового периода (год, квартал, месяц), перспективных – в течение двух- и более лет.

В экономической литературе принято классифицировать резервы на три группы:

1.Народнохозяйственные – совершенствование управления экономикой государства, государственное регулирование предпринимательской деятельности, совершенствование стратегии ценообразования, ускорение темпов научно-технического прогресса и др.

2.Отраслевые – связанные с особенностью деятельности предприятий данной отрасли, расширением кооперирования, специализации, с качеством техники, технологии, организации труда и др.

3.Внутрипроизводственные – предполагающие улучшение использования ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий на предприятии.

Несмотря на то, что приведенная классификация имеет слишком общий характер, она создает условия для выбора путей их реализации. В связи с этим резервы повышения эффективности управления торговым предприятием можно разделить на возможности экономии живого и овеществленного труда.

Экономия овеществленного труда означает экономию рабочего времени в потребленных средствах и предметах труда в результате роста его производительности на предприятиях, изготавливающих средства производства, а также более полной их загрузки при эксплуатации. Рост эффективности является следствием улучшения функционирования всех ресурсов (рабочей силы, средств и предметов труда). Вот почему классификация производится:

По видам ресурсов, улучшению использования трудовых и материальных ресурсов, основных производственных фондов;

По обобщающим показателям эффективности управления: рост объема продаж; снижение затрат, рост прибыли и рентабельности.

С учетом изложенного резервы повышения эффективности управления можно разделить на следующие группы:

1.Обеспечивающие экономию живого труда за счет роста его производительности в результате внедрения мероприятий, снижающих трудоемкость и экономящих рабочее время.

2.Сберегающие материальные ресурсы, ускоряющие оборачиваемость оборотных средств в результате сокращения расхода материалов, топлива, энергии.

3.Экономящие овеществленный в основных производственных фондах труд за счет роста фондоотдачи в результате улучшения загрузки мощностей.

4.Снижающие текущие затраты, увеличивающие объем продаж, прибыль, рентабельность.

Повышение эффективности управления предприятия достигается в результате сложного воздействия как экстенсивных, так и интенсивных факторов.

Резервы, сокращающие затраты живого и овеществленного труда, целесообразно относить к интенсивным. В первую очередь это касается мероприятий научно-технического прогресса, изменений социально-экономических факторов. Интенсивные резервы можно разделить на резервы:

Сокращения затрат живого труда (внедрение мероприятий научно-технического прогресса, снижающих трудоемкость, улучшающих использование рабочего времени);

Экономии прошлого, овеществленного в основных производственных фондах труда (технические и организационные мероприятия по улучшению загрузки оборудования во времени и производительности, мощности, обеспечивающие рост фондоотдачи);

Уменьшения расхода материальных затрат (организационно-технические мероприятия по снижению норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии).

Таким образом, к интенсивным резервам относятся: повышение производительности труда; рост фондоотдачи; улучшение использования среднегодовой мощности; снижение материалоемкости; экономия на снижении себестоимости продукции и увеличении прибыли за счет технико-экономических факторов, предусмотренных в текущих планах; рост прибыли за счет увеличения объемов деятельности.

К экстенсивным резервам причисляются такие, как увеличение стоимости производственных фондов, численности персонала, которые служат факторами увеличения объемов деятельности.

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Тугушев А.Р., научный руководитель: к.э.н.,доц.Кулипанов А.Н. Крымский инженерно-педагогический Университет

Повышение эффективности управления персоналом

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Цель данной статьи – выявление всех возможных отрицательных моментов в системе управления персоналом и поиск путей оптимизации существующей системы.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Выводы. В ходе исследования было установлено: управление персоналом – это процесс выполнения функций планирования, организации, мотивации, контроля, направленных на принятие решений в области кадровой политики предприятия; система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии; центральным звеном в управлении персоналом является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда;

Литература: Скібіцька Л.І.

Менеджмент: навч. посіб. / Л.І. Скібіцька, О.М. Скібіцький. - К. : Центр учбової літератури, 2007. - 416 с. Школа І.М.

Пути повышения эффективности управления

Менеджмент туристичної індустрії : навч. посіб. / Школа І.М. - Чернівці : ЧТЕІ КНТЕУ, 2003. - 662 с. 13 тенденций в подборе персонала 2010-2013: Інтернет-портал для управлінців / С. Беляєв. - 2009. - Режим доступу http://www.management.com.ua/tend/tend272.html

Кришко О.В.

Научный руководитель: преподаватель-стажёр Крицук В.М.

Повышение эффективности управления персоналом на предприятии

Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять.

Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Повышение эффективности управления

При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников;
• планирование профессионального обучения;
• планирование профессионального развития и карьеры;
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и для этого необходимо:1)определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;2)разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;3)создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;4)разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;5)организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;6)провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;7)изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами в Белоруссии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Организацию систем повышения квалификации в компаниях Республики Беларусь пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу. На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Повышение эффективности управления персоналом на предприятии

Кришко О.В.

Полесский государственный университет, Республика Беларусь

Научный руководитель: преподаватель-стажёрКрицук В.М.

Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников; планирование профессионального обучения; планирование профессионального развития и карьеры; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и для этого необходимо:1)определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;2)разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;3)создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;4)разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;5)организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;6)провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;7)изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии. Немаловажное место в управлении трудовыми ресурсами в Белоруссии занимает планомерное повышение квалификации кадров специалистов и руководящих работников. Значение необходимости непрерывного профессионального роста любого специалиста трудно переоценить.

Одним из важнейших мероприятий, связанных с совершенствованием организации подготовки и повышения квалификации кадров является стимулирование работы в этой области. При этом основным стимулирующим фактором для повышения эффективности работы персонала будет повышение зарплаты и привязка её к труду.

Организацию систем повышения квалификации в компаниях Республики Беларусь пока нельзя признать сбалансированной и включенной принятой в общий управленческий процесс. В фирмах отношение к обучению кадров зачастую не отвечает целям и потребностям экономической деятельности, а осуществляется по остаточному принципу.

Факторы повышения эффективности управления предприятием на примере ООО ‘РоссТур’

На нынешнем этапе функционирования предприятий основное внимание уделяется приобретению сотрудниками дополнительных профессиональных, узкоспециализированных знаний. При этом заявлена потребность в обучении общим управленческим навыкам. Наибольший интерес для негосударственных предприятий представляют программы и краткосрочные курсы, которые могут дать конкретные практические рекомендации. В то же время руководители устойчиво развивающихся компаний отдают предпочтение организации внутрифирменных программ повышения квалификации и созданию внутренних институтов и бизнес-школ.

Литература:1. Пугачев В.П Руководство персоналом:Учебник-М.: АспектПресс, 2006-416с..2. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях.-М.: Вершина, 2004.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации .

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей вооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом" . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитых стран .

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

• - положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• - планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
• - планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• - принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении .

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

• - универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
• - установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
• - выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала .

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом .

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовки руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю .

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период .

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п. .

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежит психологический метод аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов) .

В данной главе были рассмотрены сущность и основные понятия в управлении персоналом предприятия, методика анализа использования персонала и способы повышения эффективности управления персоналом.

В следующей главе приводится анализ системы управления персоналом предприятия ОАО "АСМ-Запчасть".