Сценарий как коммуникативный инструмент адаптации персонала. Быстрый старт: адаптация сотрудников в организации

Задумка такая: написать руководство, регламент по работе связанной с адаптацией персонала в компании. Вам остается проанализировать статью, адаптировать к своей компании или использовать то, что вы считаете нужным.

Область применения

Настоящее Положение определяет:

• место процесса приспособления персонала в системе бизнес-процессов Компании;
• общие подходы к организации процесса приспособления персонала;
• единую для всех структурных подразделений Компании процедуру адаптации работника компании к новой профессиональной и социальной среде при приеме на работу или переводе на новую должность;
• состав программ и инструментов, нацеленных на эффективную организацию, проведение и контроль прохождения сотрудником процедуры привыкания к рабочему месту.

Общие положения

Система адаптации персонала включает в себя комплекс мероприятий, обеспечивающих организационную, социально-психологическую и профессиональную адаптацию сотрудника в новых условиях, и предоставляет организационную схему для эффективного осуществления этих мероприятий. Адаптация персонала — обязательная процедура, выполняемая при вхождении сотрудника в организацию или в должность, нацеленная на его скорейшее и эффективное приспособление к новым условиям производственной деятельности.

Задачами обучения персонала являются:

• повышение эффективности работника, ускорение процесса выхода работника на требуемый уровень производительности;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
• формирование позитивного образа Компании, уменьшение стресса первых дней работы;
• снижение «текучести» персонала.

Ключевые элементы системы привыкания персонала

Вебинар «Добро пожаловать!»

Регулярная онлайн-презентация, обеспечивающая первоначальное ознакомление сотрудника с общими сведениями о Компании, с ее историей, продуктами, услугами, структурой и культурой.

Матрица вводного обучения

Разработанный на основе обобщения лучшего опыта набор обучающих программ и материалов для определенной группы должностей.

Программа привыкания к рабочему месту

Структурированный план мероприятий, помогающий работнику адаптироваться в коллективе, и определяющий, чему и в какой последовательности будет обучаться сотрудник, какие обязанности начинает выполнять в первую очередь.

Система наставничества

Комплекс процедур отбора из числа опытных работников и назначения наставника для оказания всесторонней помощи новичку, приступившему к профессиональному становлению в новой должности, в новой компании, в период прохождения им обучения.

Цели системы наставничества:

• обеспечить скорейшее приспособление новичка на новом рабочем месте и достижение им оптимальных рабочих показателей для занимаемой должности;
• оптимизировать расходы Компании на подбор и обучение персонала;
• снизить текучести кадров за счет уменьшения количества сотрудников, покинувших компанию во время и сразу после испытательного срока;
• оптимизировать временные затраты руководителей подразделений на обучение и оценку новых сотрудников.

HR-сопровождение

Система взаимодействия HR-партнера и сотрудника, направленная на оказание социально-психологической поддержки сотруднику, организационное сопровождение программы адаптации.

Контроль эффективности процесса адаптации

• Выполняемые с установленной периодичностью или в установленные сроки;
• Процедуры контроля над прохождением стажировки;
• Измерения и оценки результатов, показанных новичком;
• Получения от работника обратной связи.

Текущий контроль — периодическая проверка выполнения мероприятий, предусмотренных Программой адаптации. Выполняется HR-партнером не менее 2-х раз в первый месяц и 1-го раза в последующие месяцы периода адаптации.

Оценка результатов — условия и процедуры, обеспечивающие четкие и понятные сотруднику критерии и порядок оценки прохождения адаптационных мероприятий сотрудником.

Обратная связь — Инструменты и процедуры, обеспечивающие документирование удовлетворенности сотрудника качеством адаптации, выявление и анализ причин возникновения проблем в процессах адаптации персонала.

Организационная схема процесса привыкания

Руководитель Департамента управления персоналом

Осуществляет общее управление концепцией, содержанием процессов адаптации персонала, разработкой и внедрением типовых программ адаптации и инструментов контроля и оценки результативности прохождения процедур адаптации. Назначает HR-партнера для курирования процессов адаптации персонала. Отвечает за выполнение системой адаптации персонала поставленных задач.

Руководитель Отдела обучения и развития персонала

Осуществляет управление процессами разработки обучающих материалов и организации обучающих мероприятий корпоративного уровня в рамках программ адаптации. Отвечает за методическое обеспечение программы адаптации.

Непосредственный руководитель сотрудника

Осуществляет руководство разработкой индивидуальной программы адаптации сотрудника и прохождением адаптации. Разрабатывает задачи на испытательный срок. Оценивает результаты прохождения сотрудником программы адаптации. Отвечает за принятие решения о прохождении сотрудником испытательного срока и его готовности к самостоятельному исполнению должностных обязанностей. В случае необходимости, принимает решение о досрочном прохождении сотрудником испытательного срока.

Наставник

Назначается непосредственным руководителем адаптируемого сотрудника из числа сотрудников подразделения, утвержденных для выполнения функций наставника в соответствии с регламентом «Наставничество».

Основными задачами наставника в период адаптации являются:

• разработка раздела «Практические задания и тесты» на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе программы адаптации;
• обучение адаптируемого сотрудника регулярным процессам, предусмотренным для занимаемой должности;
• развитие способности адаптируемого сотрудника самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
• передача адаптируемому сотруднику знаний о традициях и правилах поведения, принятых в Компании;
• развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
• контроль выполнения сотрудником программы адаптации, профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов, изучения регламентов и инструкций;
• неформальное обсуждение с сотрудником его взаимоотношений с коллективом и других профессиональных и социальных аспектов деятельности;
• участие в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации.

Наставник отвечает за достижение адаптируемым сотрудником установленного минимального порога результативности прохождения программы адаптации. В случае, если для должности адаптируемого сотрудника предусмотрено функциональное подчинение другому руководителю, непосредственный руководитель сотрудника согласует с функциональным руководителем кандидатуру наставника для обучения по функциональным аспектам должности. Мероприятия в Программе адаптации должны планироваться с учетом специфики подчиненности сотрудника, с закреплением ответственности за наставничество. Порядок отбора и назначения наставников, права, обязанности и мотивация наставника определяются в соответствии с регламентом «Наставничество».

HR-партнер, закрепленный за структурным подразделением

Разрабатывает раздел «Обучение» программы адаптации. Оказывает помощь в подготовке обучающих материалов, организует участие сотрудника в общекорпоративных адаптационных мероприятиях. Осуществляет периодический контроль и участвует в оценке результатов прохождения сотрудником программы адаптации. Получает обратную связь и анализирует проблемы. Отвечает за оказание необходимой социально-психологической поддержки адаптируемому сотруднику.

Лицо, отвечающее за кадровое делопроизводство в структурном подразделении

Оформляет необходимые при приеме на работу кадровые документы. Отвечает за доведение до нового сотрудника локальных нормативных актов, проведение инструктажа по технике безопасности.

Адаптируемый работник

Изучает обучающие материалы, участвует в обучающих мероприятиях, выполняет предусмотренные программой адаптации задачи и тесты. Прилагает усилия для полного, качественного освоения знаний и регулярных процессов, необходимых для надлежащего исполнения должностных обязанностей. Активно взаимодействует со своим наставником и HR-партнером своего подразделения. Стремится наладить позитивные профессиональные и персональные отношения с коллегами.

Организация процесса адаптации

Настоящий раздел описывает подходы к организации, типовые состав и содержание процесса адаптации. Периодичность или сроки выполнения отдельных мероприятий, ответственность участников, другие подробности определены в Приложении 1 «Процедура адаптации персонала»

Структурно, программа адаптации включает три обязательных блока:

• Обучающие мероприятия и материалы, предусмотренные для данной должности;
• Задания и тесты на закрепление знаний и навыков, полученных сотрудником в ходе обучения;
• Практические задачи на период адаптации.

Первичная и вторичная адаптация. Предусмотрено два вида процедуры адаптации персонала:

• Первичная адаптация выполняется при приеме на работу нового сотрудника.
• Вторичная адаптация выполняется при переводе сотрудника на новую должность, со сменой профессии или без таковой.
• Вид адаптации учитывается при разработке программы адаптации сотрудника.

Продолжительность программы адаптации и испытательного срока

Программа адаптации разрабатывается на весь период испытательного срока, предусмотренного для должности адаптируемого сотрудника. Продолжительность испытательного срока оговаривается соглашением сторон при заключении трудового договора с сотрудником или при переводе сотрудника на новую должность. Срок испытания не может превышать:

• шести месяцев — для должностей руководителей и главных бухгалтеров организаций (филиалов и иных обособленных структурных подразделений) и их заместителей;
• трех месяцев — для прочих должностей.

В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал на работе по уважительным причинам. Испытательный срок может быть сокращен, по представлению непосредственного руководителя, до продолжительности не менее одного месяца при условии полного прохождения обучения и достижения им установленного минимального порога результативности. Не достижение работником минимального порога результативности, установленного для программы адаптации или ее этапа может являться основанием для увольнения сотрудника до истечения срока испытания. В этом случае администрация компании должна известить работника об увольнении в письменной форме не позднее, чем за три дня до даты увольнения, с указанием результатов прохождения программы адаптации и/или иных причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Таким образом, результаты оценки прохождения сотрудником программы адаптации являются основанием для принятия решения:

• о прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание»)
• о досрочном прохождении новичком испытательного срока («прошел испытание досрочно»)
• о неудовлетворительном прохождении новичком испытательного срока («не прошел испытание»)
• Решение принимает непосредственный руководитель
• обязательного согласования с наставником и HR-партнером.

Содержание этапов при работе с новичком

Подготовка:

• подготовка рабочего места для вновь прибившего в компанию;
• создание необходимых учетных записей;
• настройка прав доступа, предусмотренных для должности;
• оборудование рабочего места.

Назначение наставника:

• назначение наставника по функциональным аспектам должности (в случае двойного подчинения);
• разработка «Программы адаптации нового сотрудника» по форме (Приложения 2 );
• подготовка пакета обучающих и раздаточных материалов;
• подготовка практических заданий и тестов;
• разработка задач на испытательный срок.

Введение в организацию:

• оформление приема на работу / перевода на новую должность;
• ознакомление с локальными нормативными актами, инструктажи;
• первичная беседа о компании, ознакомление с основами корпоративной культуры (только для тех кто присоединился к составу компании);
• представление коллективу вновь принятого специалиста;
• Участие в вебинаре «Добро пожаловать» (только для тех кто присоединился к составу компании).

Введение в должность:

• Организационное обучение.

Установочные мероприятия:

• Знакомство с системой целевого управления; условия и сроки выплаты заработной платы, премиальных и компенсационных выплат;
• Перспективы новичка в данной должности (материальные, карьерные, профессиональные);
• Знакомство работника с наставником;
• Ознакомление с планом работы на период привыкания;
• Подписание Программы обучения.

Наставничество:

• Режим работы, условия труда на рабочем месте;
• Порядок работы и правил обращения с оргтехникой;
• Перечень функциональных обязанностей, регулярных процессов для должности
• Документация, регламентирующая деятельность работника;
• Место и роль подразделения в Компании;
• Рассказ о коллективе, его традициях и ценностях;
• Способы коммуникаций внутри коллектива;

Рассказ о подразделениях, связанных с деятельностью на данной должности (их роль в решении общих задач, местоположение, характер коллектива и т.п.):

• Стандарты взаимодействия между подразделениями;
• Правила поведения и требования к внешнему виду;
• Создание / изменение личной страницы.

Профессиональное обучение:

• обучение регулярным процессам;
• обучение ассортименту;
• обзор регламентирующей документации;
• обучение программному обеспечению.

Текущий контроль

Текущий контроль выполнения адаптируемым сотрудником профессиональных задач, прохождения стажировок, выполнения тестов. Периодический контроль прохождения сотрудником программы адаптации.

Оценка результатов, промежуточная оценка по результатам каждого месяца:

• прохождение тестов;
• выполнение практического задания.

Первичная оценка по результатам первого месяца прохождения программы Адаптации:

• принятие решения об окончании или продолжении испытательного срока;
• оценка по итогам обучающих мероприятий;
• заключение о результатах прохождения испытательного срока.

Размещение оригиналов программ введения в должность с оценкой новых работников, заключения о прохождении испытательного срока и рекомендаций в личном деле.

Обратная связь

Заполнение адаптируемым анкеты обратной связи прохождения адаптационного периода (Приложение 3), передача заполненной анкеты HR- партнеру.

Заполнение прошедшим процедуру адаптации, анкеты новичка (Приложение 4), передача заполненной анкеты HR-партнеру.

Анкета новичка заполняется два раза:

• через один месяц после приема новичка на работу;
• за неделю до окончания 3-месячного срока работы в Компании.

В случае увольнения сотрудника до окончания указанных сроков, анкета заполняется в момент увольнения.

В случае увольнения сотрудника во время испытательного срока:

• прохождение собеседования в Департаменте управления персоналом;
• заполнение увольняющимся работником Анкеты (Приложение 5);
• Анализ полученной информации с целью выяснения истинных причин увольнения.

Приложение:

1. Процедура привыкания к рабочему месту
2. Программа приспособления нового работника. Типовая форма
3. Анкета обратной связи по прохождению адаптационного периода

ВВЕДЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Глава 1 Теоретические основы адаптации персонала в организации. . . .

1.1 Адаптация и ее роль в развитии организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Процесс адаптации. Методы и методология адаптации. . . . . . . . . . .

общественного питания. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

персонала в организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 2 Анализ и оценка адаптации персонала
в ООО «Крестовский». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Общая характеристика организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Анализ системы адаптации в ООО «Крестовский». . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 3 Пути совершенствования процесса адаптации
новых сотрудников в ООО «Крестовский» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .

3.1 Программа адаптации. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . .

3.2 Оценка эффективности внедренной программы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ВВЕДЕНИЕ

Главное место в любой современной организации безусловно занимает человек. Именно от вклада знаний, умений и навыков сотрудников зависят итоги работы, качество изготавливаемой продукции или предоставляемых услуг, экономическое состояние и конкурентоспособность организации. Высокая эффективность организации обеспечивается не только правильным подбором персонала, но и качественной работой по его адаптации в организации.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание организации к вопросам адаптации новых работников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу, и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Исходя из этого, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор кандидата, могут оказаться выброшенными на ветер.

В нашей стране, к сожалению, не уделяется достаточно внимания процессу адаптации персонала. Многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Внедрение системы адаптации является сложной задачей, но она влияет на решение важных вопросов организации, таких как: уменьшение текучести персонала и снижение стартовых издержек производства. На всех этапах процесса адаптации необходимо контролировать его ход для того, чтобы получить положительный результат, в противном случае начнётся регрессия, итогами которой могут быть потеря времени, работника, изменение социально – психологического климата с положительного на негативный.

Актуальность темы заключается в необходимости углубления знаний о процессе адаптации по причине возрастания её роли в условиях формирования конкурентоспособной рыночной экономики.

Целью дипломной работы является изучение механизма процесса адаптации персонала на примере ООО «Крестовский», оптимизация и разработкатеоретико – методологических и прикладных основ адаптации работников организации, как важнейшего элемента системы управления персоналомнаправлений повышения эффективности работы организации.

В рамках поставленной цели выявляются следующие задачи:

· раскрытие сущности адаптации, изучение видов и определение целей;

· анализ системы адаптации персонала в ООО «Крестовский»;

· разработка программы адаптации нового сотрудника, предназначенной для быстрой и качественной адаптации сотрудника к условиям работы в организации;

· внесение предложений по улучшению процесса адаптации в организации.

Предметом дипломной работы является направления повышения эффективности программы адаптации персонала. Разработанные рекомендации могут быть использованы кадровыми службами предприятия при планировании, организации и осуществлении программ адаптации персонала. Результаты исследования приняты к практическому применению в ООО «Крестовский».

Для проведения исследовательской деятельности были использованы такие методы как теоретическое изучение литературы, анализ системы адаптации в конкретной организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом.

Глава 1 Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1 Понятие и роль трудовой адаптации

При взаимодействии организации и работника происходит их взаимное приспособление, основа ко­торого–поэтапное вхождение сотрудников в новые профессиональные и социально – экономические ус­ловия труда.

Понятие «адаптация » (от лат. «adapto» – приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноровление к окружающей среде.

Термин "адаптация " применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная–включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

Трудовая адаптация - это взаимное приспособление работника и орга­низации, основывающееся на постепенной врабатываемости со­трудника в новых профессиональных, социальных и организаци­онно – экономических условиях труда;

Во всех формулировках имеются общие моменты:

1) Процесс адаптации –всегда взаимодействие двух объектов;

2) Взаимодействие происходит в условиях неуравновешенности и несогласованности между системами;

3) Основная цель данного взаимодействия –координация между системами, степень и характер которой может варьироваться вполне в широких пределах;

4) Достижение цели предполагает определённые преобразования во взаимодейст­вующих системах.

Процесс адаптации направлен на поддержание стабильности и равновесия, он начинается в момент изменения стабильного состояния субъекта в одной среде и заканчивается при наступлении аналогичного состояния в другой. Приспособление начинается с момента начала преобразований внутри среды, смены самой среды или изменения самого субъекта.Иными словами,при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации.

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

· ускорение достижения трудовых показателей, приемлемых для организации – работодателя;

· уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

· вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды;

· снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

· сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоится в организации, то последующей реакцией может быть увольнение;

· экономия времени непосредственного руководителя и рядовых
сотрудников. Недостаточно адаптированный работник требует гораздо больше времени на помощь в процессе выполнения обязанностей.

Классификация трудовой адаптации

1) По наличию опыта трудоустройства:

· Первичная адаптация предполагает приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;

· Вторичная адаптация подразумевает приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющие область деятельности или профессиональную роль).

· представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

· Социально – психологическая адаптация подразумевает приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в коллективе;

· Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

· Организационная адаптаци я –усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

3) По характеру адаптации:

· Активная адаптация предполагает, что индивид сам стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее;

· Пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению.

4) По результатам адаптации:

· Прогрессивная ведет к повышению производительности труда, уровня дисциплины и эффективным социальным коммуникациям;

· Регрессивная ведет к отрицательным результатам.

Наиболее наглядно классификацию трудовой адаптации можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (рисунок 1).

Можно сделать вывод, что многоаспектность и разнонаправленность процесса врабатываемости нового работника в специфические организационные условия требует от руководства компании реализации эффективной политики управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и результатов.

Рис. 1–Классификация адаптации персонала

Каждый из перечисленных видов адаптации характеризуется системой объективный и субъективных показателей, оценка которых позволяет сделать вывод о полноте адаптации работника, конкретизировать проблемы и принять решение о необходимых корректирующих мероприятиях.

К объективным относятся параметры, которые поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника, психологического тестирования.

Объективные и субъективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов (таблица 1).

Таблица 1

Объективные и субъективные показатели оценки различных
аспектов трудовой адаптации

Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что процесс адаптации играет особую роль в становлении организации – хорошо адаптированные сотрудники не решат уволиться, их производительность будет максимальной, текучесть кадров минимизируется, что даст организации возможность развиваться быстрее, не нуждаясь в постоянном наборе и подборе персонала.

1.2 Процесс адаптации.
Методы и методологияадаптации

Для ускорения процесса адаптации персонала в организации разработаны специальные управленческие методы.

Методом называется совокупность средств, позволяющих достичь поставленной цели в течение определенного промежутка времени. Что касается адаптации персонала в компании, то здесь нет единого универсального варианта – существует только набор мер и технологий обучения и адаптации, доступных руководителям подразделений и кадровым менеджерам.

Успешная адаптация нужна новичку не меньше, чем самой фирме. Поэтому предпринимаемые действия и шаги должны быть комплексными и нацеленными на скорейшее включение нового работника в трудовой процесс. Исходя из этого выбирают методы адаптации персонала.

Метод неформализованного сопровождения

Метод неформализованного сопровождения недавно нанятого персонала увеличивает результативность его адаптации, если действовать продуманно и целенаправленно. Новичка предстоит ознакомить не только с особенностями работы, но и со спецификой взаимоотношений в команде, а также представить остальным сотрудникам.

Этот метод потребует больших временных затрат. Поэтому кадровый менеджер должен заранее выделять нужное количество времени, планируя свою работу в той части, которая касается адаптации нового сотрудника. Результаты этого процесса должны быть учтены в системе стимулирования сотрудников.

Метод проведения мероприятий

HR – менеджеры могут использовать корпоративное мероприятие для того, чтобы познакомить нового работника с трудовым коллективом и помочь в становлении взаимоотношений с будущими коллегами. Например, можно устроить неформальное чаепитие вскоре после того, как был нанят новый человек.

Или, к примеру, можно воспользоваться коллективным походом в кафе или поздравлением именинников, чтобы представить людям их нового коллегу. В крупных организациях оптимально проводить мероприятия внутри каждого конкретного отдела, а не собирать весь штат фирмы. Руководители подразделений должны уметь вести такие собрания. В частности, новичок на этапе адаптации нуждается в инструктаже перед корпоративом.

Метод «корпоративный PR»

Данный метод, помогающий в адаптации персонала, заключается в издании справочника по основным нормам поведения в компании. Они будут зависеть от сферы деятельности и предпочитаемого стиля работы предприятия и обычно содержат сведения о дресс – коде, распорядке дня и перерывах, организации рабочего места и т.п. Например, в буклет могут входить примеры оборудования рабочего места (правильные и неправильные) в виде фотографий. Такой справочник может издаваться отдельно или быть частью корпоративного кодекса.

Командный тренинг

Потребность в применении этого метода адаптации персонала возникает довольно редко. Обычно он необходим, когда в уже устоявшийся коллектив приходит квалифицированный руководитель или специалист и ему не удается найти общий язык с коллегами. Тренинг помогает ему разобраться в сложившихся взаимоотношениях.

Мероприятие начинается с инструктажа по правилам поведения, после чего все участники получают возможность озвучить собственное мнение, пожелания к новичку, рассказать о возникших проблемах. Итогом тренинга должно стать улучшение отношений в коллективе, налаживание навыков общения и воспитание уважения к чужому мнению.

Подобные мероприятия в качестве метода адаптации персонала могут проводиться только профессиональными тренерами. Тренинг может иметь форму анализа конкретных кейсов (кейс – метода) или деловой игры. Кейсы, тренинги и ситуационные задачи направлены на сплочение коллектива и обучение работе в команде. В обсуждении принимают участие большинство членов команды, что позволяет найти верное решение.

Инструктаж в подразделениях

Данный метод адаптации персонала сводится к информированию недавно нанятых сотрудников о том, какие требования и правила существуют в каждом подразделении. Эти функциональные требования обязательны к соблюдению, поэтому их необходимо четко сформулировать и записать, чтобы все работники могли ознакомиться с ними и не тратить время на выяснение деталей вместо того, чтобы выполнять свои непосредственные функции. К написанию правил, методов работы, техники безопасности и т. д. следует привлекать самих сотрудников. Основные требования должны быть доведены до нового служащего при инструктаже, без которого невозможна адаптация, а остальные документы должны быть доступны в его отделе.

Познакомившись с новым коллективом, человек должен ознакомиться сдокументами, регламентирующими его деятельность, – требования, должностную инструкцию и т. д. После этого непосредственный начальник новичка дает ему задания на период адаптации и контактные данные тех сотрудников, к которым он может обратиться с вопросом, просьбой о помощи. На протяжении всего периода адаптации персонала руководитель должен следить за тем, как идут дела у нового подчиненного, при необходимости вмешиваться в ход работы, давать указания.

Наставничество

Наставничество как метод адаптации персонала популярно и существует еще с древности. Оно славится своей эффективностью ввиду наименьших трудозатрат от работодателя и упрочнения связей внутри коллектива.Роль наставника может выполнять как линейный сотрудник с достаточной квалификацией, так и руководитель отдела. Он может ставить перед новичком задачи (от простых к более сложным) и контролировать их выполнение. Молодой специалист может обратиться к наставнику за разъяснением или советом. Исходя из своего опыта, наставник объясняет все рабочие моменты и дает рекомендации об улучшении труда и избегании ошибок.

Теперь рассмотрим некоторые современные технологии адаптации, которые используются за рубежом, а в российских организациях почти неизвестны. Они интересны тем, что работники получают больше знаний и навыков при их использовании.

Ротация кадров

Это вид повышения квалификации. Ротация подразумевает временное перемещение сотрудников по должностям внутри организации, что позволяет работникам побыть в разных ролях и попробовать свои силы на новом поприще. Не менее полезно бывает увидеть таким образом свою работу со стороны. Сотрудник в такой ситуации может осознать ошибки и увеличить производительность труда. Метод достаточно эффективен, так как дает определенную встряску сотрудникам. Широко используется в японской системе управления человеческими ресурсами.

Шедоуинг

Название говорит само за себя. Сотрудник становится «тенью» другого опытного работника или руководителя отдела. При этом прекрасно видно, каким образом выполняются служебные обязанности. Наставник и его «тень» находятся в равных условиях. Стоит отметить, что неопытный сотрудник не получает никакой оплаты, но имеет возможность выбрать любое рабочее место и должность для такого исследования. Эта технология может развиваться по трем направлениям:

· обучающийся не имеет опыта и наблюдает за работой опытного сотрудника;

· обучающийся имеет опыт работы и может участвовать в обсуждениях
и работе;

· обучающийся имеет высокие профессиональные навыки и работает самостоятельно. В этом случае «тенью» является опытный сотрудник, который наблюдает за работой и вносит коррективы по мере необходимости.

Метод погружения

Эта технология адаптации больше подходит для руководящих должностей. Технология заключается в том, что новый руководитель сразу в полном объеме, самостоятельно и интенсивно выполняет все свои должностные обязанности. В этом случае новый руководитель сразу активно вливается в работу. При таком интенсивном выполнении своих обязанностей у него не остается времени на сомнения. Новый руководитель быстро устанавливает рабочие отношения с коллективом, чему способствует выполнение руководителем своих обязанностей самостоятельно, а не делегирование полномочий подчиненным.

По мере осуществления мероприятий методики вычисляется индекс удовлетворенности нового сотрудника.Он состоит из следующих показателей:

1) удовлетворенность сотрудника работой;

2) удовлетворенность организации сотрудником.

Эти критерии позволяют наиболее полно оценить релевантность способностей нового работника в сложившихся условиях.

Система адаптации представляет собой программу необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания представляемой в начальный период информации.

Основа программы делится на две части: общую и индивидуальную. В первой части сотрудник познает организационно – административные элементы адаптации, во второй – получает конкретные знания о своей должности, обязанностях, ответственности и т. д. В программе адаптации выделяются следующие этапы:

Этап 1. Эффективная программа адаптации разрабатывается, учитывая уровень подготовленности нового сотрудника к должности. Данный этап проходится кандидатом еще на уровне собеседования на вакантную должность со специалистом по кадрам или непосредственным руководителем. Дополнительно можно провести тестирование для оценки профессиональных навыков. По результатам проведенного собеседования и тестирования вносятся необходимые коррективы в программу адаптации сотрудника.

Этап 2. Для успешной ориентации по организации новичка проводится ознакомительная экскурсия. Сотрудник получает информационный буклет. Специалист по кадрам знакомит нового сотрудника со всеми нормативными документами организации. Инженер по технике безопасности проводит первичный инструктаж по охране труда. При введении в должность непосредственный руководитель знакомит нового сотрудника с функциями отдела, проводит инструктаж по технике безопасности на рабочем месте, рассказывает о режиме работы, знакомит с коллективом и наставником. Происходит знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Непосредственная адаптация, в рамках которой новому сотруднику назначается наставник, что, с одной стороны, облегчает процесс адаптации, а с другой–является фактором мотивации для самих наставников. В соответствии с Положением о наставничестве, наставник выбирается из опытных работников подразделения. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы нового сотрудника, помогает решить текущие проблемы, советует и направляет. Осуществляется оценка текущих результатов адаптации.

Этап 4. Завершение процесса адаптации–постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. По окончании основных адаптационных мероприятий, наставник, руководитель структурного подразделения или специалист по кадрам формируют отчет об итогах адаптации. В отчете проводится оценка уровня адаптации по разработанным показателям: деловые качества, владение знаниями, умениями, навыками и применение их.

Подобрать наиболее подходящие и действенные методы адаптации персонала в организации довольно непросто. Приходится учитывать много ситуативных факторов, включая психологический климат и внутрикорпоративный регламент работы. Адаптационные мероприятия, позволяющие предотвратить или же разрешить возникшие в ходе адаптации работника проблемы, также необходимо классифицировать в зависимости от видов (аспектов) производственной адаптации (таблица 2).

Таблица 2

Адаптационные мероприятия, ориентированные на основные
виды производственной адаптации

Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

В ускорении процесса, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления адаптацией.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости. Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

1) структурного закрепления функции управления адаптацией;

2) технологии процесса управления адаптацией;

3) информационного обеспечения этого процесса.

В качестве возможных организационных решений, проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией, могут быть предложены следующие:

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. На многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по – разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления человеческими ресурсами, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и другого. Процесс адаптации сотрудников может быть отведен специальным службам, выступающим как самостоятельные структурные подразделения (отделы), или же может входить в состав других функциональных подразделений – например в отдел кадров;

2) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Отечественные и зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать опытные сотрудники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

3) Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроля. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям. В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

· организация семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно – подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· введение соревновательных элементов подразделений, проектов и т.п.;

· гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее и дольше проходит процесс адаптации.

Управление процессом адаптации –это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик сотрудника (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по – разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других – социально – психологическая.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Применительно к молодым рабочим она включает в себя:

· анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости – профессиональная ориентация);

· прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

· введение новичка в коллектив;

· контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

· ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

· обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально – психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально – квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Существуют программы общей, специализированной и профессиональной адаптации работников на предприятии. Подготовка таких программ требует не колоссальных затрат и усилий, а здравого смысла, заинтересованности в новом сотруднике и доброжелательного отношения.

Программа общей адаптации

1) Общее представление о компании:

· цели, приоритеты, проблемы, тенденции роста; традиции, нормы, стандарты;

· текущие специфические функции компании;

· продукция и ее потребители;

· разнообразие видов деятельности;

· организация, структура, связи компании;

· данные о главном руководителе;

· внутренние отношения.

2) Оплата труда:

· нормы оплаты труда и ранжирование;

· оплата выходных и сверхурочных;

· форма выплаты денег;

· удержание;

· распродажи;

· рост оплаты;

· возмещение затрат.

3) Дополнительные льготы:

· пособие по временной нетрудоспособности;

· выходные пособия;

· возможности обучения на работе;

· оздоровительные центры.

4) Охрана труда и техника безопасности:

· учреждения здравоохранения и места оказания первой медицинской помощи;

· предупреждение о возможных опасностях на предприятии;

· меры предосторожности;

· правила противопожарной безопасности;

· правила поведения при несчастных случаях;

· требования к физической подготовке.

5) Служба быта:

· организация питания;

· наличие служебных входов.

6) Экономические факторы:

· прибыли;

· стоимость рабочей силы;

· ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Программа специализированной адаптации

1) Функциональное подразделение:

· цели, приоритеты;

· организация и структура;

· практическая деятельность;

· взаимодействие с другими подразделениями;

· взаимоотношение между различными видами деятельности внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность, подотчетность:

· детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

· разъяснение важности и значимости каждой конкретной работы, ее взаимосвязь с другими подразделениями;

· обсуждение общих проблем и способов их решения (совещания и т.д.);

· нормативы качества выполнения работы и основы оценки их исполнения;

· длительность рабочего дня и расписания;

· сверхурочные;

· дополнительные назначения, замена;

· объяснение того, где и как надо хранить и ремонтировать рабочее оборудование.

3) Процедуры, правила, предписания:

· правила, характерные только для данного вида работы или подразделения;

· поведение в случае аварии;

· правила техники безопасности;

· информирование о несчастных случаях и опасности;

· гигиенические стандарты;

· деловая этика;

· обеденный перерыв (время);

· телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

· контроль и оценка исполнения работы.

Профессиональная адаптация и ее основные этапы

1) Подготовка к принятию нового сотрудника:

· подготовка рабочего места нового сотрудника;

· оповещение персонала о приходе нового работника;

· подготовка соответствующих документов, необходимых для работы новых сотрудников;

· инструктаж.

2) Введение нового работника в трудовой коллектив:

· представление сотрудника на рабочем месте (рекомендуется представлять работника либо главе фирмы, либо начальнику отдела, т.е. работодателю).

3) Введение в режим организации:

· знакомство с содержанием работы предприятия, характером его деятельности;

· знакомство с культурой предприятия.

4) Знакомство с должностной инструкцией.

5) Обучение на рабочем месте:

· определение наставника, который помогает освоиться не только на профессиональном уровне, но и на социальном, групповом (например, сглаживание конфликта в группе).

Адаптированность человека в конкретной трудовой среде проявляется:

· в его поведении;

· в показателях трудовой деятельности, эффективности труда (его количестве, качестве);

· в усвоении социальной информации и ее практической реализации;

· в росте всех видов активности (трудовой, общественно – политической, познавательной);

· в удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности (содержанием труда, заработной платой, организацией труда, условиями труда, морально – психологическим климатом в организации, возможностью общеобразовательного и профессионального роста и т. д.).

Изучению степени успешности адаптации новых работников организации может служить не только наблюдение за тем, как они осваиваются на работе, но и опрос увольняющихся, но и опрос новичков, недавно работающих в организации (менее 1 года). Структура тех вопросов, на которые предлагается ответить новому работнику, некоторое время проработавшему в компании, для определения успешности процесса его адаптации определяется тем, в какой степени процесс адаптации способствует развитию и укреплению у работника чувства приверженности организации. Основными признаками, свидетельствующими об успешности адаптации нового сотрудника, являются:

· Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника полностью соответствует требованиям, которые предъявляет к нему работа.

· Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и установки, ценности, проведенные в соответствии с ожиданиями других (руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.).

· Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и др.

· Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе.

· Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т.п.

· Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой работы.

· Стремление к совершенствованию в выбранной профессии.

· Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, жизнь коллектива, профессиональные перспективы и др.).

· Социально – психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе.

· Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне.

· Чувство справедливости совершаемых обменов между работником и организацией (труд, отношение к работе – получаемые в ответ вознаграждения).

· Какой ценой дается работа: психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс.

· Взаимопонимание с руководством.

Полученные результаты изучения процесса адаптации работников, позволяют внести коррективы не только в саму работу по адаптации, но и в процедуру отбора и в критерии, на основании которых были отобраны работники в организацию. Трудности адаптации могут быть обусловлены нереалистичной рекламой работы, что могло породить у работника завышенные ожидания на начальном периоде работы в организации, которые привели к горькому разочарованию, когда реальная действительность существенным образом разошлась с этими ожиданиями.

При этом, следует отметить, что успешное решение проблем адаптации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Необходимо не только очертить те цели, которые руководство преследует в работе по адаптации новых работников, но и определить пути достижения этих целей. Процесс адаптации должен быть организован в соответствии с требованиями, предъявляемыми к персонал – технологиям. Успех здесь возможен лишь при планировании направлений координации этой работы в масштабах всей организации.

1.3 Особенности адаптации персонала на предприятиях
общественного питания

Ресторанный бизнес попрежнему продолжает привлекать внимание масс как один из самых интересных сегментов бизнеса, не смотря на то, что удерживает одно из лидирующих мест в рейтинге банкротств. Ежедневно открываются новые и закрываются старые заведения. И для каждого конкурента применяются свои методы конкурентной борьбы. И в этой борьбе не маловажную роль играет персонал предприятия. В условиях кризиса перед руководством любого предприятия возникает задача сохранения наиболее квалифицированной части персонала. Практически любая компания в процессе своей деятельности активно развивает такие элементы кадровой политики, как подбор, оценка, обучение и мотивация персонала.

Каждому новичку, пришедшему в организацию общественного питания, с момента начала стажировки, а соответственно и начала адаптации, приходится решать следующие задачи: изучить стандарты за минимальный срок, ознакомиться с правилами внутреннего распорядка и изучить большой пласт новой информации. Запоминание сервировки, расположения рабочих помещений (раздача, кухня, мойка), столов в зале – неотъемлемая часть адаптации стажера. Главными задачами официанта на время стажировки являются аттестация (необходимо выучить меню, продукты ресторана) и знакомство с коллегами. Руководителю в данное время необходимо максимально облегчить процесс адаптации, минимизируя временные и ресурсные затраты.

Выделяют несколько основных видов адаптации:

1) Физическая . Подстройка организма к новому режиму работы и отдыха, физическим нагрузкам. Условия труда, такие как степень освещенности, уровень шума и температура в помещениях играют роль в данном процессе. Рассматривая адаптацию со стороны физических признаков, необходимо быть уверенным что новичок не имеет строгих медицинских противопоказаний к некоторым условиям работы.

2) Психологическая . Построение взаимоотношений с новыми коллегами и непосредственным руководителем, усвоение общественных норм и негласных правил поведения. Новичок интенсивно воспринимает информацию о том, что принято и что не принято в новом коллективе, ищет в нем свое место, поддается влиянию формальных и неформальных лидеров. Одновременно с этим новый сотрудник получает информацию о компании в целом и новом месте работы в частности, усваивает принятые корпоративные требования. Во время психологической адаптации основная часть ответственности лежит на линейном руководителе, в обязанности которого входит ознакомление с должностными обязанностями, разъяснение личных задач в общественной структуре и постоянная моральная поддержка.

3) Профессиональная . Знания, умения и навыки сотрудника на данном этапе «подстраиваются» под стандарты организации и вместе с тем усваивается новая информация, которая требуется для выполнения обязанностей. Важным моментом данного вида адаптации является не только способность сотрудника к обучению, но и то, каким образом новичку предоставляется. Четкая структура и понятное изложение – залог успешного прохождения профессиональной адаптации.

Работодателю необходимо учитывать, что новичок проходит все виды адаптации одновременно, и чтобы ничего не упустить, стоит заранее продумать план адаптационного периода.Усвоение норм и ценностей иногда происходит очень медленно и тяжело. Факторами, усугубляющими ситуацию можно считать – недостаток внимания менеджера по персоналу или управляющего рестораном, продуманной и грамотной процедуры процесса проведения адаптации. Только профессиональное курирование процесса адаптации приводит к положительным результатам. К тому же, адаптацией должен заниматься тот, кто непосредственно имеет связь с рабочим местом адаптируемого.

Профессионалы предлагают включать в процесс адаптации определенный перечень составляющих, организующих несколько тематических блоков:

1) Общие положения: сотрудник знакомится с преимущественными особенностями организации, ее целями и задачами, а также профессиональными стандартами, принятыми в учреждении. Ознакомление работника с деятельностью организации, функциями ее отделов, а также связями между ними;

3) Важная информация. Новому сотруднику нужно рассказать про испытательный срок, показать сетку оценки деятельности в период испытания, рассказать о возможных проблемах и о том, как их решать. Также, предоставить информацию по оплате труда и социальному обеспечению, провести инструкцию по технике безопасности и список необходимых телефонов.

Уверенность в компании и хорошее к ней отношение формируется у нового сотрудника с получением наибольшего количества нужной и точной информации. Это является важным психологическим моментом адаптации, особенно для профессии официанта, ведь ее обычно выбирают студенты и сотрудники без опыта работы. К сожалению, иногда руководители, желая сэкономить на стажировках, уверяют сотрудника, что его зарплату на время практики составляют только чаевые. По завершении стажировки руководитель объявляет претенденту, что он не подходит, и набирает следующих кандидатов, не выплачивая при этом зарплаты и налоги. Подобные примеры формируют негативный имидж предприятия и недоверие к профессии в целом.Заключение со стажерами договора на оплату 50% оклада за смену – идеальный вариант для ведения дел с новичками, при котором стажер мотивируется аттестоваться для большего заработка, а работодатель минимизирует затраты на стажировки.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Продолжительность адаптации определяется уровнем профессионализма стажера, в среднем руководители выделяют для этого около двух недель. По мнению специалистов, достаточно 2 – 3 смены по 4 – 6 часов для ознакомления официанта – стажера с организацией. Этого времени вполне хватает наставнику для ответа на вопрос «подходит ли кандидат работодателю?».

По прошествии адаптационного периода работодатель оценивает:

1) Знания работника;

2) Результаты выполнения поставленных задач;

3) Усвоение функциональных обязанностей;

4) Профессиональную пригодность.

Стоит отметить, что работа на предприятиях общественного питания является сезонной, что приводит к необходимости привлечения временного персонала, и, как следствие, его адаптации для обеспечения должной производительности труда, снижения тревожности и повышения эффективности производства.

Особенно важна организация механизмов обеспечения эффективной адаптации для сезонного персонала, так как система обычной адаптации для них не подходит в силу ограниченного времени для процесса адаптации, требуются усилия по более активной и «быстрой» адаптации. Необходимо понимать сущность и особенность сезонного персонала для формирования механизмов его эффективной адаптации.

Сезонный работник – это сотрудник, которого нанимают на работу в организации на определённый период времени, как правило, это люди определённой квалификации, востребованные в определённых отраслях (сельское хозяйство, строительство, животноводство, туризм) с целью получить заработок за данный период времени. Труд сезонных сотрудников обычно более интенсивен и требует не только определённых личностных качеств, но и мотивации.

Соответственно, руководству организации необходимо учитывать особенности сезонного персонала для формирования эффективной системы адаптации, при этом, если часть работников имеют устойчивую мотивацию к труду, определённые навыки, то у других их необходимо формировать.

Таким образом, можно представить модель процесса адаптации сезонного работника (рисунок 2).

Рис. 2–Модель адаптации сезонного персонала

Необходимо отметить, что эффективность труда сезонного персонала является важным фактором, формирующим качество услуг (работ, товаров), что требует особого внимания к проблемам адаптации работников подобного рода.

Выделяют проблемы адаптации сезонных работников:

· их удаленность от руководства организацией в «не сезон»;

· необходимость обеспечения быстрого «вхождения» в трудовой процесс и активность работы в течение сезона;

· сменяемость, отсутствие постоянного кадрового состава данной категории работников.

В настоящее время наблюдается острая необходимость в построении эффективного плана набора и адаптации персонала, теоретической и методической базы для эффективной адаптации персонала и использования адаптационных механизмов для повышения мотивации работников организаций.

Суть процесса подбора персонала заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников, последующей их оценки и приема на работу. Важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить типы работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию. Персонал предприятий общественного питания представляет собой совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает предприятие и является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в этих организациях зависит от мастерства и сознательности служащих. Работа по подбору, расстановке и воспитанию кадров на предприятии (организации общественного питания) ведется администрацией и частичном участии трудового коллектива. В крупных предприятиях общественного питания работой с кадрами занимается менеджер по кадрам, в то время, как на малых предприятиях общественного питания эти функции осуществляет администратор. Особенностью подбора персонала на предприятиях общественного питания является предъявление высоких требований к соискателю и, одновременно с этим, отсутствие апробированных методик для подбора кандидатов, обладающих универсальным набором личностных и профессиональных качеств. Также следует обратить внимание на то, что во многих кафе подбором персонала занимаются сотрудники, не имеющие для этого специальной подготовки.

Взаимосвязь психофизиологических факторов личности сотрудника и особенностей его труда определяет и формирует мотивацию во время процесса его адаптации.

Среди внешних факторов могут быть: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система мотивации, поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка.

Внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, обозначив взаимосвязь мотивации и адаптации, можно сделать вывод о том, что процесс адаптации напрямую влияет на процесс труда, и как следствие, чем быстрее проходит процесс адаптации сотрудник в организации, тем эффективнее его внутренняя мотивация к труду.

1.4 Документы, регулирующие управление адаптацией
персонала в организации

Основные нормативные документы, регулирующие отношения в трудовой сфере,–это «Закон РФ о занятости населения в Российской Федерации» и Трудовой кодекс РФ.

Основы государственной политики, вопросы занятости и гарантии гражданам социальной защиты от безработицы освещены в Законе «О занятости населения в РФ». В данном акте освещены вопросы занятости, порядка и условий признания граждан безработными, права граждан в вопросах занятости, основные формы реализации права на труд (переобучение, общественные работы), участия работодателей в обеспечении занятости, социальной поддержки и материальной помощи безработным.

Ст. 25 «Содействие работодателей в обеспечении занятости населения»–источник, в котором прописаны положения, отвечающие за профессиональную подготовку и переподготовку; рациональное использование ресурсов работников; защиту социальных прав; совершенствование условий труда.

Аргументация процесса адаптации, приведенная в Ст. 21 ТК РФ «Основные права и обязанности работника» включает в себя следующие пункты:

Предоставление работы, обусловленной трудовым договором;

Рабочее место, организованное согласно стандартам государства, безопасности и условиям договора;

Оплата труда персонала – своевременная, измеримая по квалификации, качеству, сложности;

Точные сведения, касающиеся обязанностей и условий труда;

Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами.

В Ст. 22 ТК РФ «Основные права и обязанности работодателя» прописано:

Предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;

Обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

Обеспечивать работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

Обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей.

Информация о тайнах, обязанностях, испытании, обучении прописана в Ст. «Содержание трудового договора» (57 ТК РФ).

Начало процесса адаптации напрямую связано с появлением нового сотрудника в организации. Именно тогда начинается и еще один процесс – привыкание личности к новому коллективу. Первое впечатление об организации у сотрудника, начинающее формироваться с началом прохождения испытательного срока, с каждым днем костенеет и становится менее изменчивым. Три месяца – максимальный срок проведения испытательного срока, согласно ст. 70 ТК РФ, а для управленческих должностей, таких как руководители организаций, главные бухгалтеры, руководители филиалов, представительств,–не более шести месяцев, если иное не предусмотрено федеральным законом.

Как прописано в ст. 68 ТК РФ, обязанность работодателя при приеме на работу – предоставление работнику информации о правилах внутреннего распорядка, локальные законы, относящиеся к деятельности работника.

Ст. 196 ТК РФ «Права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров» закрепляет решение вопроса о профессиональной подготовке, в которую включается введение сотрудника в должность, за работодателем. Ст. 197 ТК РФ «Право работников на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации» закрепляет право работников на вышеуказанные мероприятия.

Вопрос санитарии и профилактического обеспечения работников, соответствующие требованиям охраны труда и санитарным нормам, прописан в статье 223 ТК РФ «Санитарно – бытовое и лечебно – профилактическое обслуживание работников». Опираясь на установленные нормы, создаются все условия для сотрудников–санитарно – бытовые помещения, помещения для приема пищи, помещения для оказания медицинской помощи, комнаты для отдыха психологической разгрузки в рабочее время.

» установлены правила проведения аттестации рабочих мест по условиям труда. Сроки проведения аттестации в организации устанавливаются исходя из того, что каждое рабочее место должно подвергаться аттестации не реже одного раза в пять лет на соответствие условиям охраны труда и техники безопасности. Порядок проведения аттестации вводится в действие с 1 сентября 2008 года.

В некоторых коллективах разрабатываются локальные нормативные акты для детализации внешних законодательных актов, при применении их относительно существующих условий труда и отражении особенностей регулирования социальных и трудовых отношений в ней.

Коллективные договоры и соглашения, а также правила внутреннего трудового распорядка–примеры локальных источников трудового права. Должностная инструкция, основополагающий документ, который описывает основные цели, задачи, функции должности работника, содержит перечень процедур и технологических инструкций. В данном документе описывается порядок и шаги, необходимые сотруднику для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Для регулирования процесса профессиональной адаптации в организациях также разрабатываются: положение об адаптации; программы адаптации; положение о наставничестве; программы испытательного срока.

Анализируя процесс адаптации со стороны нормативно – правовой базы, можно сделать выводы:

Не развитая нормативно – правовая база, нуждающаяся в конкретизации проводимых мероприятий – главный недостаток профессиональной адаптации. В локальных источниках трудового права необходимо прописывать конкретные процедуры процесса адаптации.

Ни в одном вышеупомянутом нормативно – правовом источнике термин «профессиональная адаптация» не употребляется напрямую. Упоминаются близкие по смыслу определения: «профессиональная ориентация», «профессиональная подготовка», «переподготовка», «повышение квалификации». Данная подмена понятий позволяет работодателю двусмысленно трактовать закон, освобождая себя от дополнительных процедур по адаптации персонала.

Одновременность двух процессов – испытательного срока и адаптации формирует тождественность данных определений, откуда вытекает проблема подмены понятий и некорректной организации мероприятий данных процессов. Из чего следует сделать упор на конкретизацию определения «профессиональная адаптация» и выделение его в нормативных актах.

Глава 2 Анализ и оценка адаптации персонала в ООО «Крестовский»

2.1 Общая характеристика организации

Полное название организации: общество с ограниченной ответственностью «Крестовский».

ООО «Крестовский»–ресторан сети «Две Палочки» – флагманский проект холдинга Food Retail Group, сеть ресторанов «свободного полета», включающая в себя 23 точки в Санкт – Петербурге и Москве. В меню входят блюда японской, итальянской, паназиатской и американской кухни. Большое разнообразие специальных предложений–завтраки, ланчи и специальные блюда детской кухни. Оригинальный интерьер, форма персонала, музыка, фирменные декорации создают приятную и веселую атмосферу для общения и получения новых впечатлений.

«Две палочки»–общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющее потребителям широкий ассортимент блюд разной сложности приготовления. В этом заведении высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха гостей.

Ресторан находится по адресу г. Санкт – Петербург, Невский пр. 22, в жилом пятиэтажном доме на первом этаже. Зал рассчитан на 156 посадочных мест.

Две главные задачи организации–это производство и реализация блюд.

Численность организации и организационная структура

В организации нет постоянного количества персонала, общая численность – динамический показатель, зависящий от «сезона».

Общая численность персонала – 76 человек. Распределение составапо общей численности организации и ее распределение по степени аттестованности и степени занятости в производственном процессе представлено в таблице 3.

Таблица 3

Персонал ресторана

Рис. 4 – Соотношение персонала по степени занятости
в производительном процессе

Организационная структура

Краткое схематическое описание организационной структуры ресторана «Две палочки» показано на рисунке 5.

Самый главный человек в ресторане – это его управляющий, ему подчиняется весь персонал, который осуществляет общее управление рестораном.

Менеджер смены сочетает в себе сразу несколько функций, но прежде всего он координирует работу обслуживающего персонала. Так, менеджеру подчиняются официанты, бармены, хостес, а также технический персонал – мойщики посуды, уборщицы

Главой кухонной группы является шеф – повар или старший повар. Он руководит поварами, кондитерами, помощниками поваров. Как и многие крупные заведения общепита, ресторан имеет в штате менеджера по закупу, который руководит кладовщиками, а также водителем.

Рис. 5 – Организационная структура ресторана «Две палочки»

2.2 Анализ системы адаптации в ООО «Крестовский»

С целью решения поставленных задач было решено провести провести анализ системы адаптации персонала в ООО «Крестовский».

Один из самых популярных и быстрых способов анализа существующей системы адаптации можно считать проведение анкетирование, по итогам которого менеджер по персоналу имеет возможность обнаружить имеющиеся недостатки, собрать обобщенное мнение персонала о процессе адаптации и выявить слабые стороны, над которыми следует провести работу.

Для выявления проблем процесса адаптации в организации было проведено 2 опроса для двух групп официантов – для стажеров, находящихся во время процесса адаптации и для аттестованных сотрудников. Результаты анкетирования представлены в виде таблиц 4.

Таблица 4

Опрос для сотрудников, находящихся в процессе адаптации

Продолжение табл. 4

Данные проведенного анкетирования говорят о том, что:

Большая часть опрошенных стажеров (рисунок 6) уже имеют опыт работы, то есть работа в данной организации не является первой. Эти данные определяют тот факт, что сотрудники уже проходили процесс адаптации на прошлом месте работы. Это может облегчить работу менеджера по персоналу с одной стороны, так как стажеры имеют представление о том, как будет проходить данный процесс. С другой стороны – это может усложнить процесс адаптации нового сотрудника, так как существует возможность, его необходимо будет переучивать и подстраивать под технологию процесса адаптации, имеющуюся на конкретном месте работы.

1) Ознакомление с функционалом по большей части проводится менеджером по персоналу и наставником, изредка коллегами по работе. Эта статистика информирует о том, что введение в работу проводится сотрудниками, которые знают работу почти в идеале, а значит могут корректно и в полной мере донести информацию до стажера. Также работа с новым сотрудниками проводится на постоянной основе и включает в себя обратную связь, что помогает стажеру быстрее адаптироваться и проводить работу над ошибками.

2) В целом новые сотрудники довольны работой с наставником, получают информацию вовремя. Результаты анкеты указывают на необходимость внесения изменений в систему обучения.

Таблица 5

Анкета для сотрудников, прошедших процесс адаптации

Данные по исследованию, приведенные в таблице 5, говорят о следующем:

1) Анализ опросных листов показал, что большинство из опрошенных (50%) работает в организации на протяжении от одного года до 3х лет – это полностью адаптированные сотрудники в данной организации. Сотрудники, работающие до года, считаются прошедшими стадию завершения адаптации. Таких в организации 41, 7 % (рисунок 7).

Рис. 7–Количество сотрудников по стажу работу в компании (%)

2) Почти все стажеры время от времени обращаются к своим опытным коллегам, а значит – они заинтересованы в том, чтобы узнать больше информации и быстрее пройти процесс адаптации. 83.3 % стажеров постоянно спрашивают совета у официантов.

Опытные коллеги в свою очередь стараются помогать стажерам и отвечать на их вопросы.

3) К сожалению опытные сотрудники считают, что процесс адаптации проходит не корректно. Почти 67 % опрошенных считают, что в данном процессе имеются недоработки.

Исходя из этого почти никто не изъявляет желания становится наставниками и обучать новых сотрудников. Только 26 % официантов хотели бы занимать должность наставника.

Общие выводы по проведенному анализу:

Среди опытных работников большинство работает от года до трех лет – 50 %

В процессе адаптации новых сотрудников очень хорошо налажена коммуникация между стажерами и опытными сотрудниками – почти каждый из стажеров всегда задает вопросы и пытается получить как можно больше информации. Официанты, которые давно работают, в свою очередь готовы прийти на помощь и ответить на вопросы стажеров.

Процесс адаптации нарушен со стороны руководства – коммуникация с наставниками налажена хуже, чем с обычными официантами. Также опрос опытных сотрудников доказывает об ошибочности выбранного пути адаптации – 67% официантов уверены, что процесс адаптации нарушен. А 75% не изъявили желания становиться наставником.

Анализ показывает, что руководству необходимо пересмотреть свои взгляды на процесс адаптации. Возможно провести новое анкетирование, провести собрание, сделать выводы и изменить систему адаптации. Также необходимо прислушиваться как к адаптированным сотрудникам, так и ко вновь прибывшим.

В процессе преддипломной практики мною проводилась предварительная аттестация стажеров официантов и переаттестация официантов.

Моими задачи как менеджера HR были:

Создание теста аттестации;

Назначение даты проведения аттестации;

Контроль написания;

Проверка тестов и сведение результатов;

Оглашение результатов;

Предоставление обратной связи.

Итоги предварительной аттестации представлены в таблице 6.

Таблица 6

Результаты аттестации новых сотрудников

В первой строке расписаны блоки меню и стандартов, которые официанты изучают в процессе обучения, средний балл по блокам, относящимся к меню кухни, средний балл по блокам «бар» и общий средний балл, который является итоговым и определяет прошел ли сотрудник аттестацию.

Исходя из результатов написанных тестов, был вынесен средний балл успешного прохождения аттестации – 70%.

Анализируя данные в таблице 6, мною были сделаны выводы, что сотрудники E, F, H набрали необходимый общий процент и считаются аттестованными официантами.

Все остальные сотрудники получили обратную связь и информацию о том, что через месяц им назначена дата прохождения переаттестации, в последствие чего они будут понижены или повышены в грейде.

Между аттестациями с сотрудниками ведется работа над теми блоками, которые они плохо знают.

Помимо постоянной аттестации сотрудники проходят дополнительное обучение от компании и от ресторана в частности – тренинги, семинары и курсы повышения квалификации, что дает им возможность получить дополнительные знания, умения и навыки для работы.

Таким образом, по результатам проведенного исследования с использованием наблюдения и анкетирования, можно сделать следующие выводы, имеющие отрицательный характер.

1) Обучение нового персонала не проработано в организации как следует. Обучение зачастую представляет собой лишь ознакомление с должностной инструкцией и знакомство с рабочим местом, возникающие проблемы адаптации решаются в процессе работы.

2) В организации не организуются тренинги по адаптации персонала в новом коллективе. Новые сотрудники часто чувствуют себя дискомфортно со стороны коллег.

3) В организации не осуществляется психологическое сопровождение нового работника в процессе освоения им профессиональных навыков, способствующее плавному вхождению в коллектив, не проводятся беседы с новыми работниками для выяснения их мнения о социально – психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в организации с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Возникшие психологические сложности в процессе адаптации работники преодолевают самостоятельно, что также не способствует сокращению времени освоения на новом месте сотрудника и начала работы с максимальной отдачей.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что, для устранения выявленных проблем в действующем процессе адаптации новых работников в организации, необходимо реализовать программу адаптации новых работников, предложенную в главе 3 данной выпускной дипломной работы.

Глава 3 Совершенствование системы адаптации организации
ООО «Крестовский»

3.1 Программа адаптации

Для успешного совершенствования процесса адаптации новых работников, изучены основные направления деятельности организации, структура организации, проведен анализ количественного и качественного состава работников.

Программа адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

Разработать инструкцию по введению нового работника в должностные обязанности. В инструкции будут прописаны следующие пункты:

1) Показать и объяснить организацию производства предприятий питания;

2) Представить нового сотрудника непосредственному начальству и остальным работникам;

3) В деталях объяснить задание (описать конкретную работу);

4) Рассказать об истории и традициях кафе или ресторана, ознакомить с корпоративным кодексом предприятия;

5) Объяснить деловую политику заведения (ее цели, основные параметры);

6) Объяснить особенности данного предприятия;

7) Изложить права и обязанности, а также озвучить время обеденного перерыва;

8) Показать служебное помещение;

9) Установить время работы, перерывы, время отпуска,

10) Обговорить вопросы, связанные с заработной платой;

11) Ознакомить (под подпись) с должностными инструкциями, правилами пользования инвентарем, ключами, рабочей одеждой и т.д.;

12) Рассказать об установленной форме одежды;

13) Ввести в курс дела и объяснить порядки, установленные на данном предприятии;

14) Ознакомить (под подпись) с инструкцией по технике безопасности и охране труда.

Наставичество

Наставничество может быть тесно связано с программой ориентации и адаптации и составлять ей часть.

После того, как новый работник приступает к выполнению своих обязанностей для него можно назначить наставника из опытных представителей персонала, в роли которого должен выступать наиболее опытный официант. При этом он должен нести ответственность за результаты работы и быть способным выполнять соответствующие функции. Наставнику оплачивается ощутимый денежный бонус после успешной сдачи экзамена стажером.

Выделим основные цели программы адаптации новых сотрудников ресторана:

1) Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность

a) Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки

b) Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей

1) Сокращение уровня текучести кадров:

a) Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок

b) Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы

c) Минимизация издержек по поиску нового персонала.

2) Снижение неуверенности, испытываемых новым работником

3) Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

4) Формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника получить опыт руководства.

3.2 Оценка эффективности внедренной программы

В предложенной программе адаптации не предусмотрены материальные траты (не считая поощрения за наставничество). Ресторан не нуждается в реорганизации системы управлением персонала, необходимо лишь дисциплинировать уже существующую систему.

Улучшенная система адаптации была введена в ресторане начиная с 1 мая 2019 года и на протяжении двух месяцев велось наблюдение за ее эффективностью.

Всем сотрудникам, пришедшим в организацию в этот период, был проведен подробный инструктаж, рассказана история ресторана и приставлен наставник. Наставник вызывался самостоятельно, так как было предложено денежное вознаграждение в случае успешного прохождения аттестации его протеже. Новичкам под подпись дана на ознакомление должностная инструкция, предоставлена рабочая форма, оговорены график работы и сроки прохождения аттестации.

Таким образом, можно оценить экономическую эффективность данного мероприятия (таблица7).

Таблица 7

Оценка эффективности внедрения системы

Можно сделать вывод о том, что существенно сократилась текучесть кадров по сравнению с тем же периодом прошлого года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, было проведено исследование сущности понятия адаптации персонала, которое тесно связано с системой управления персоналом в целом. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

· адаптация персонала – важный и необходимый механизм в системе управления персоналом;

· рассмотрение опыта российских зарубежных стран в организации системы управления адаптацией персонала дало возможность понять, что можно принять за основу, а что нужно делать самим для построения моделей эффективной адаптации в отечественных организациях.

В данной дипломной работе рассмотрена проблема адаптации персонала Общества с ограниченной ответственностью «Крестовский».

В первой главе описываются теоретические основы адаптации персонала, рассмотрены понятия, формы и виды адаптации.

Во второй главе был выполнен анализ деятельности организации ООО «Крестовский». Дана характеристика компании, рассмотрены основной вид деятельности. Произведен анализ процесса адаптацией сотрудника предприятия ООО «Крестовский»,сделан следующий вывод: для более успешного включения новых сотрудников в деятельность предприятия необходимо создать эффективную систему адаптации, подразумевающую улучшение метода наставничества.

В третьей главе разработано мероприятиепо усовершенствованию адаптации персонала на предприятии и проведена оценка его эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверченко Л. К., Удальцова М. В. Социология и психология управления. – Ростов – на – Дону: «Феникс», 2001.

2. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197 – ФЗ.
– [Электронный ресурс]. URL: http://base.garant.ru/12125268

3. Базаров Т. Ю.,Еремин Б. Л. Управление персоналом.–М: «Юнити», 1998, стр. 237 – 242.

4. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом – М: «Дело», 2003.

5. Бербель Швальбе, Хайн Швальбе. Личность, карьера, успех. (Психологиябизнеса).–Мюнхен: "Хозяйство, право", 1993.

6. Шарапова В.М., Шарапов Ю.В., Юченкова К.С. МОНИТОРИНГ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

7. Гусева А. С. Психологические аспекты профессиональной адаптации в условиях рыночных отношений.–М: «Банковское дело»,1996 №9.

8. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6 – е изд.– СПб: «Питер», 2004, глава 17.

9. Десслер Г. Управление персоналом. – М: «Юнити»,1997.

10. Егоршин А. П. Управление персоналом.–Н.Новгород: «Литера», 1999.

11. Елсуков Е. Н., Бабосов Е. М., Данилов А. Н. Социология 4 – ое изд. – М: «ТетраСистемс», 2003.

12. Жизилев А. В.Руководитель и коллектив. – Ставрополь «Ставропольское книжное издательство», 1989.

Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится.

Практика показывает, что наиболее высокий уровень текучести персонала отмечается в группах работников со стажем работы до 1 года и от 1 года до 3 лет. В большей части это молодые работники, которых не устраивают уровень заработной платы, организация и условия труда, отношения в коллективе.

Текучесть кадров приводит к снижению производительности труда, качества продукции, увеличению брака продукции, количеству поломок оборудования и инструмента, ухудшению трудовой и технологической дисциплины, снижению творческой активности, ухудшению морального климата в коллективе. Возрастают затраты на персонал, связанные с наймом и адаптацией новых сотрудников.

Адаптация нового сотрудника означает приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде. В ее рамках происходят детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усвоение стереотипов поведения, приспособление к среде и, наконец, отождествление личных интересов и целей с общими. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной организации. Однако при этом человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует в свою очередь требования к трудовой организации данного предприятия. Переход на новую должность или новую работу – достаточно сложный период в жизни любого человека. Если он в этот период не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора, что сказывается и на качестве его работы.

Среди основных целей адаптации обычно выделяют следующие:

– уменьшение «стартовых» издержек на начальном этапе работы сотрудника;

– снижение тревоги и неуверенности, боязни провалов, испытываемых новым работником;

– сокращение текучести кадров вследствие неудовлетворенности в первоначальный период работы;

– экономия времени руководителей и специалистов, затрачиваемого на оказание помощи;

– появление у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к организации.

Организация процедуры адаптации позволяет предупредить возможные негативные последствия. Но она требует значительных усилий кадровых служб и руководства предприятия.

По направленности различают адаптацию:

– психофизиологическую;

– профессиональную;

– социально-психологическую.

Психофизиологическая адаптация – это приспособление к специфическим условиям труда, режиму работы и отдыха на предприятии. В современном производстве морально устаревают не только техника и технологии, но и санитарно-технические нормы производственной обстановки. Человек приспосабливается к субъективно воспринимаемым им санитарно-гигиени-ческим нормам, ритму труда, регламенту работы. Объективным показателем динамики этого процесса являются степень утомляемости работника, изменение производительности труда в течение рабочего дня; субъективным – оценка самочувствия работника.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков и приемов работ, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Для новичков организуют курсы или прикрепляют к ним опытного работника. Объективными факторами скорости профессиональной адаптации являются квалификация, образование и опыт работника; субъективными – его отношение к профессии, ожидания.

Социально-психологическая адаптация – это адаптация к коллективу и его нормам, руководству и коллегам, вхождение в сложившуюся систему взаимоотношений. Она может быть связана с трудностями: обманутые ожидания быстрого успеха, переоценка трудностей, несовместимость в коллективе и др. При этом очень важны поддержка и внимание руководителя, его позиция. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее ценностях, нормах, деловых и личных взаимоотношениях в рабочей группе, позиции отдельных членов группы и лидерах.

Адаптация выражается в благополучном вживании нового работника в коллектив, достижении эмоционального комфорта, приобретении друзей.

В процессе адаптации работник проходит следующие стадии:

1) ознакомление – получение информации;

2) приспособление – переориентация;

3) ассимиляция – приспособление к новой среде;

4) идентификация – личные цели работника отождествляются с целями организации.

Нормальный срок адаптации для различных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет.

Если организация крупная и вновь принятых много, кадровые службы организуют курсы ориентации. Программы ориентации могут быть общими (об организации в целом, ее экономическом положении, об оплате труда, режиме труда и отдыха, дополнительных льготах, о решении бытовых проблем) или специальными (об отдельном подразделении, особенностях его работы, внутренних и внешних отношениях и связях, персональных обязанностях и ответственности и др.).

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией часто в форме буклета об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Это способствует усвоению работником принципов функционирования организации, требований и ожиданий со стороны организации.

При введении работника в подразделение основная нагрузка ложится на руководителя подразделения, который объясняет специфику работы в данном подразделении, знакомит с сотрудниками.

Наконец, введение в должность новичка руководителем раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его непосредственная работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом.

Адаптация персонала - процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системе неформальных связей.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить «свое место» в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность. «Засидевшийся» в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания и проч.

Адаптация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, ознакомление их со спецификой работы.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

1. Ускорение введения в курс дела новичков.
2. Снижение уровня текучести кадров.
3. Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
4. Сплоченность коллектива.

За организацию системы адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник.

Этапы адаптации персонала

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

1. Подготовительный.
   На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.
2. Обучение.
   Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.
3. Практические задания.
   Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.
4. Принятие решения о прохождении испытательного срока.
   На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании.

Методы адаптации персонала

1. • наставничество (помощь новичку войти в курс дела, влиться в коллектив, консультирование на начальних этапах его работы более опытным сотрудником).
   • тренинги и семинары (направленные на развитие определенных навыков сотрудника: коммуникативных, овладение ораторским искусством, обучение подготовке презентаций, правила поведения в стрессовых ситуациях и развитие устойчивости к ним и т.п.)
   • беседа (личная беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, специалистом отдела кадров, в ходе которых новички получают ответы на возникающие вопросы).
   • специальная программа (ролевые игры, специально разработанные программы для укрепления командного духа, сплочения коллектива).
   • экскурсия (ознакомительная экскурсия по структурным подразделениям организации, ее территории, знакомство с историей компании, ее сотрудниками, корпоративной культурой).
   • анкетирование (новому сотруднику предлагают заполнить анкету-отзыв после завершения периода адаптации и прохождения испытательного срока).
   • другие методы (аттестация, тестирование, обучение, день новичка, корпоративные мероприятия и пр.)

Виды адаптации персонала

Выделяют следующие разновидности трудовой адаптации персонала:
1. • профессиональная адаптация.
     Подразумевает овладение новым работником своей специальностью, приобретение и доработка необходимых профессиональных навыков и умений. Профессиональная адаптация персонала зависит от обучаемости новичка, уровня подготовки его рабочего места и обеспечения необходимыми рабочими материалами.
   • социально-психологическая адаптация.
     Данный вид профориентации и адаптации персонала подразумевает вливание в новый коллектив, приспособление к руководству, коллегам, сложившимся в организации нормам и правилам поведения.
   • организационная адаптация.
     Основана на ознакомлении сотрудника с должностной инструкцией и понимании места его должности в организационной структуре компании и роли в производственном процессе.

Применение профессиональной и психологической адаптации в комплексе ведет к успешному завершению испытательного срока нового работника и экономии издержек организации на поиск, обучение и оценку персонала.

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте - тот еще стресс. Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды . Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая - помочь новому работнику влиться в коллектив . Вторая - освоиться с профессиональными обязанностями . Эти части можно и нужно совмещать - все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Социализация

Правило первое - начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу . Расскажите о компании, ее структуре, особенностях направления работы. Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная. А новенькому - нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски нужного кабинета - пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе - представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство - . А начинать знакомство со стресса - не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное - знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать. Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент - в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье - вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, для формирования командного духа. Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания - все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно. Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое - оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой. Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее. Мы уже писали про - оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен - он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех - работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

Теперь перейдем к более важной части - профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Профессиональная адаптация

Правило первое - оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник - профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь. Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе. Не спрашивайте прямо - часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

• какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
• чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
• чему бы вы хотели научиться?

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок . Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом - спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Правило второе - всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ . Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все - это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами - попросите разобраться в задаче других работников .

Правило третье - первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность - не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года . Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое - обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности - будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить . В идеале - в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение. Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все - и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют. Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне - вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое - интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что - не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте. Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой. К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про ? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое - интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник - отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела . Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах. Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему. Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое - сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка . Если специалист только после университета или колледжа - вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ. Или просто их не замечаете - это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение - учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения - достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите - говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание - будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

А вы как поступаете, когда в коллектив приходит новый сотрудник? Напишите нам в комментариях вы соцсетях - обсудим вместе!