Как измерить лояльность персонала к компании. Лояльность персонала: как научить сотрудников доверять компании Как проявляется скрытая лояльность у сотрудника

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Лояльности персонала»

Выполнил: Насандэлгэр Дэлгэрсайхан

Студент группы ЭУ-401 (4 курс)

Руководитель

Доцент, к. э. н.

Вавилина А. В.

Москва 2015г

ВВЕДЕНИЕ

За последнее время приходиться часто слышать: лояльность персонала, лояльность компании, вернуть лояльность. Каждый вкладывает в это понятие свой смысл. На сегодняшний день лояльности персонала с одной стороны далеко не новое понятие, с другой нельзя оспаривать его важность и необходимость для компании. Возможно, многие компании в момент кризиса забудут о необходимости в повышении лояльности персонала, и эта тема покажется неактуальной, учитывая рыночную нестабильность и ситуацию на рынке труда. Но кризис - это только элемент цикличности любой экономики и совсем в ближайшем будущем повышение лояльности персонала к компании возобновит свою актуальность.

Если сотрудник не удовлетворен работой, клиент не доволен таким сотрудником, как следствие - и фирмой в целом. Не подпускайте недовольных сотрудников к общению с клиентами.

Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Во всяком случае, в сочетании с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойными товарами или услугами лояльные сотрудники - основа процветания.

На данной работе рассмотрены теоретические аспекты лояльности персонала, способы повышение и методы оценки лояльности персонала.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Лояльность от англ. слова «Loyal», которое означает:

1) Верность действующим законом, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя)

2) Корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

Лояльность -- это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить.

Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты -- по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Лояльность персонала - характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость своих трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Лояльность сотрудника - это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника - это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника - осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность - это поведение определенного типа.
Лояльные сотрудники используют все резервы и ресурсы для достижения максимальных результатов в работе. При этом ресурсы и резервы - не обязательно внутренние. Сотрудник может по собственной инициативе прибегнуть к консультации специалистов, изучить материалы последних исследований и разработок и т. д. Лояльный сотрудник способен по собственной инициативе заняться самообразованием. Лояльный сотрудник склонен искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. Поэтому они заинтересованы в обучении и получении новых знаний. Они хотят оставаться полезными в течение длительного времени. Прогресс и изменения технологии требуют постоянного обучения для большинства профессий.

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, психолог Михаил Рыбаков так написали в своей статье, опубликованной на его сайте о том, что получает компания, когда ее персонал лоялен:

Снижаются издержки компании, ведь в среднем примерно в течение года новый сотрудник является "балластом" для бизнеса.

Повышается качество всех бизнес-процессов: опытному сотруднику реже приходится исправлять свои ошибки, затрачивая на это время и ресурсы.

Растет имидж компании на рынке: профессионалов уважают.

Снижаются риски: часто при уходе сотрудник уводит с собой не только клиентов, но и уносит к конкурентам ноу-хау компании.

Атмосфера в коллективе становится более здоровой: меньше сил тратится на сплетни и интриги.

Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Обязательные атрибуты лояльности:

честность по отношению к объекту лояльности;

разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

переживание за успех лояльности;

открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение;

готовность предупредить опасность для объекта лояльности;

готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности;

чувство гордости за причастность к объекту лояльности (например, за принадлежность к числу сотрудников компании);

стремление наилучшим образом исполнять обязанности, функции, миссию, возложенные на человека объектом лояльности.

Факторы, способствующие возникновению лояльности персонала

Попробуем определить, какие факторы способствуют возникновению лояльности сотрудника по отношению к организации.

Прежде всего -- это прошлый опыт. Модель отношений на предыдущем месте работы, степень доверия компании -- главный момент, на котором следует остановиться при собеседовании с кандидатом. Если на прошлом месте работы он достаточно ярко испытывал чувство доверия, сопричастности компании, то проявление подобного отношения в новой организации более вероятно (конечно, при благоприятных условиях). Если же уровень лояльности был низкий, то для того, чтобы сформировать у данного сотрудника верность компании, придется приложить гораздо больше усилий.

Поэтому во время собеседования целесообразно задать кандидату ряд следующих вопросов:

- «Какие у Вас были взаимоотношения с коллегами и с руководством на предыдущем месте работы?»

- «Что Вас устраивало и чем Вы были не достаточно довольны, то есть что хотелось изменить?»

- «Какими должны быть, по Вашему мнению, отношения между коллегами? Сотрудниками и руководителем? Сотрудниками и организацией?

Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Другими словами, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то вряд ли стоит ожидать от него поведения, подтверждающего обратное.

Показательные для нас аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:

- «Что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?»

- «Что для Вас значит согласие внутри организации?»

- «Основные принципы, которыми Вы руководствуетесь в жизни?» и др.

Оказание внимания работнику со стороны компании -- немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно -- мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.

Причем, следует помнить, что для каждого человека значимыми для возникновения у него доверительного отношения к организации будут разные моменты и факторы. Для одного важным окажется то, что руководство всегда лично поздравляло его с днем рождения, для другого -- составление рабочего графика с учетом его пожеланий или всегда вовремя выданная заработанная плата и регулярные материальные поощрения, для третьего -- близость руководителя «к народу», его обаяние и умение всегда поднять настроение тонким комплиментом или энергичным напутствием. При таком обращении работник сам будет стремиться его оправдать. Здесь должен быть взаимный обмен благорасположением, принятие друг друга. Сотрудник в той же степени должен идти навстречу компании, в которой компания должна заботиться о нем.

Если в организации царит стальная атмосфера жестких правил с пренебрежением всего, что не касается работы, и стремлением любой ценой, даже ценой самого сотрудника, добиться поставленной цели, вряд ли работодатель сможет рассчитывать на самоотверженность своего коллектива и готовность кинуться «и в огонь, и в воду». А преданность компании подразумевает именно это.

Следующее условие возникновения доверия к компании -- это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

1.2 ОЦЕНКА ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.

С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.

Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».

При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации. Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях -- демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже -- нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

ложь, обман;

сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;

потребительское отношение, преимущество личных интересов;

нарушение достигнутых договоренностей и т. п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения -- не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:

после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;

нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;

в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;

между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К.В.Харский внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.

Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.

Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других -- с ведущими мотивами их деятельности.

С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.

лояльность клиент персонал доверие

ГЛАВА 2. ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

2.1 КЛАССИФИКАЦИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Зарубежные ученые, в частности Джеральд Гринберг и Роберт Бэйрон, а также Дуэйн П. Шульц и Сидни Э. Шульц и другие, уже традиционно различают три вида лояльности:

1. Поведенческую, обусловленную приверженностью организации и продолжительностью (стажем) работы на предприятии («продолжительная лояльность»);

2. аффективную (эмоциональная приверженность, преданность);

3. нормативную (приверженность).

Поведенческая лояльность.

Такой вид лояльности формируется у работника вследствие длительной работы в организации. Каждый человек, проводя большую часть времени на работе, причем в одной и той же организации, начинает невольно отождествлять себя с ней. Говоря о своих коллегах, он употребляет местоимение «мы». Для него небезразличны любые сообщения в средствах массовой информации, касающиеся его предприятия. К тому же, вкладывая время и силы в достижение определенного уровня профессионального мастерства, должностного статуса, в формирование отношений с коллегами по работе, человеку все труднее принести их в жертву и перейти работать в другую организацию. «Чем дольше люди остаются в одной организации, тем значительнее потери -- то, что они вложили в компанию в течение длительного времени (например, пенсионные накопления или старая дружба), -- они могут понести. Множество людей принимают решение остаться на своей работе только потому, что не хотят потерь подобного рода».

По данным зарубежных ученых, доля «продолжительной лояльности», как и уровень лояльности в целом, у работников в последнее время начинает уменьшаться. С одной стороны, это связано с отказом организаций от гарантий работникам в пожизненной или хотя бы в продолжительной занятости. С другой стороны, изменяется отношение работников к организации. Практический вывод, связанный с этим видом лояльности, состоит в том, что любые меры со стороны руководства, направленные на удержание сотрудников в организации, будут в то же время способствовать формированию поведенческой лояльности.

Аффективная лояльность.

Люди, обладающие высокой степенью аффективной лояльности, испытывают желание оставаться в своей компании в силу положительных чувств, которые они испытывают на работе. Такие чувства могут быть связаны с принятием и согласием с основополагающими целями и ценностями компании, принципами, которые отстаивает эта организация, стремлением претворить в жизнь ее миссию. Как отмечают специалисты, между аффективной лояльностью и результативностью труда существует прямая связь, что не всегда обнаруживается в случае поведенческой лояльности.

Ученые обращают внимание на то, что в процессе организационных изменений важно сохранить соответствие между персональными ценностями аффективно лояльных сотрудников и претерпевших изменение организационных ценностей. Д. Шульц и С. Шульц сделали вывод, что работники с ярко выраженной аффективной лояльностью обладают большим менеджерским потенциалом, чем работники с «поведенческой» (продолжительной) лояльностью.

Для формирования этого вида лояльности большое значение имеет благоприятный психологический климат на предприятии и в целом положительная, продуктивная корпоративная культура, стиль управленческой деятельности менеджеров. Ученые отмечают, что аффективная лояльность тесно связана с поддержкой со стороны организации, поэтому проявление заботы о людях со стороны руководства будет повышать этот вид лояльности.

Нормативная лояльность.

Нормативная лояльность, по мнению зарубежных ученых, связана с чувством обязанности остаться в организации из-за оказываемого на работника давления. Люди, обладающие высоким уровнем нормативной лояльности, придают большое значение тому, что подумают другие об их работе, о возможном уходе в другую организацию. Они не хотят разочаровывать своего работодателя и озабочены тем, что коллеги составят о них плохое мнение, если они уволятся. Нормативная лояльность может возникать в тех случаях, когда работник чувствует себя обязанным возместить работодателю затраты, связанные с его обучением или тренингом каких-либо его специфических навыков.

Описывая нормативный вид лояльности, или приверженности, ученые не дают сведений о том, насколько продуктивны работники, имеющие такую лояльность. Остается также открытым вопрос о том, есть ли необходимость формировать подобную лояльность у работников и каким образом это делать.

Рассматривая качественные особенности лояльности работников, нельзя не упомянуть о точке зрения П.Морроу которую комментирует в своей книге американский ученый Пол Мучински. Она интересна тем, что дает основания для различения видов лояльности по критерию направленности на определенный объект. Человек может быть по-разному предан или лоялен к различным аспектам своей деятельности: работе как таковой, своей организации, своей профессии. Профессиональная преданность -- это ощущаемая работником положительная эмоциональная связь с профессией. Организационная лояльность отражает отношение к конкретному работодателю. Таким образом, как пишет П. Мучински, вполне может быть, что работница предана профессии, но не лояльна в отношении организации. В этом случае она, скорее всего, будет менять работодателей в рамках одной и той же профессии -- медсестры. Или же человек может быть лоялен в отношении организации, но не увлечен работой, что повышает вероятность перехода с одной работы на другую внутри организации.

2.2 ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок? Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует. «Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе».

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой -- появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» -- «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

доверие персонала к руководству компании;

удовлетворенность работой.

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу. Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и в целом совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании. Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.

2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.

3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.

4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». «Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену». Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

«Превращение нейтрального сотрудника в преданного, -- пишет К. В. Харский - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании». Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников -- лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

2.3 ПРОГРАММЫ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ

Фиделизамция-комплекс мероприятий, основанный на применении различных маркетинговых инструментов, для повторной продажи услуги в будущем, либо продажа дополнительных услуг для клиентов, однажды воспользовавшихся услугами компании. Проводится с целью повышения лояльности клиентов, в основном на этапе зрелости жизненного цикла товара.

Существует два способа удержания потребителей:

1. создание условий, препятствующих обращению к другим поставщикам, предприятиям и др. потребитель семь раз "отмерит", прежде чем "отрезать" все прежние связи, если это связано с вложением значительных средств, затратами на поиск новых поставщиков, потерей скидок постоянных заказчиков и т.д.

2. полное удовлетворение потребителя, который вряд ли польстится на предлагаемые конкурентами низкие цены или другие стимулы. Для реализации указанных способов удержания в рамках маркетинга отношений используются программы повышения лояльности клиентов.

Фредерик Райчхелд, автор книги «Эффект лояльности», утверждает, что повысив коэффициент удержания потребителей всего на 5%, компании могут в зависимости от отрасли, увеличить пожизненную стоимость покупок своего среднего покупателя на 25-100%. Вот здесь и возникает проблема создания и внедрения в компанию программы лояльности, направленную на установление прочных эмоциональных взаимоотношений с клиентами.

Создание успешной программы лояльности или электронного маркетинга, которая будет соответствовать и вашим ожиданиям, и потребностям ваших покупателей, требует тщательного планирования и скрупулезного воплощения.

Большинство программ лояльности, предлагают клиентам в первую очередь материальные привилегии, которые, по сути, представляют обыкновенные скидки, а скидки, на мой взгляд -- это последняя вещь, способная завоевать лояльность. Клиенты, покупающие ваши товары только из-за низкой цены, покинут вас, как только кто-нибудь предложит им нечто более выгодное.

Мировой опыт действующих программ лояльности доказывает, что низкая цена не создает связи между клиентами и товаром, торговой маркой или компанией. Единственный способ завоевать продолжительную лояльность -- построить отношения, основанные на эмоциях и доверии, предложить уникальные и высокоценимые привилегии в рамках вашей программы. Материальные же преимущества могут стать частью вашей программы, но сами по себе они не играют особой роли.

При разработке и внедрении программы клиентской лояльности необходимо соблюдать «12 законов клиентской лояльности»:

1) Выстройте лояльность персонала: угодите своим сотрудникам, а они, в свою очередь, угодят вашим клиентам.

2) Применяйте правило 20/80: приблизительно 80% ваших доходов вы получаете от 20% ваших клиентов…

3) Создайте стадии лояльности и следите за тем, чтобы ваши клиенты продвигались от одной к другой: клиент становится лояльным компании и её продуктам и услугам постепенно, пошагово.

4) Сначала обслужите, а потом продавайте: потребители считают, что приходят к вам, потому что ваши услуги приятны, продуктивны и адресованы лично им; если это не так -- они уходят.

5) Тщательно выискивайте жалобы клиентов: хуже всего, негативные отзывы о вас клиентами.

6) Будьте отзывчивы: скорость ответа тесно связана с представлениями потребителей о хорошем сервисе. Всё больше клиентов рассчитывают на круглосуточное обслуживание.

7) Знайте, что ценно для ваших клиентов: вложите деньги в исследования клиентской лояльности, которые позволят вам понять, насколько вы удовлетворяете запросам клиента.

8) Возвращайте утраченных клиентов: вернуть старого клиента в 2 раза более вероятно, чем завоевать нового.

9) Используйте различные каналы для того, чтобы хорошо обслужить клиента: клиенты часто меняют каналы связи, но всюду ждут хорошего обслуживания.

10) Займитесь обучением специалистов по работе с клиентами.

11) Сотрудничайте с партнерами: контролируя всю цепочку снабжения с целью обеспечить качественную услугу конечному потребителю, вы оказываетесь вне досягаемости конкурентов.

12) Храните информацию в одной централизованной базе данных: данные из всех точек контакта с клиентами должны храниться в одной централизованной клиентской базе данных.

Схема 1. «Элементы концепции программы лояльности»

Концепция лояльности имеет корни в прошлом, предполагая такие качества как верность, преданность и сознание долга. Коммерческому предприятию неразумно рассчитывать на такие чувства со стороны клиентов. Лояльные потребители отличаются высокой степенью позитивной приверженности к компании/товару. Основополагающим мотивом программ лояльности является предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека, дать ему какую-либо выгоду материальную, эмоциональную, психологическую.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Лояльность персонала - это доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании и в интересах компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия. Любая компания, желающая выжить в долгосрочной перспективе, должна заботиться о лояльности своего персонала. Такая необходимость обусловлена, во-первых, тем, что это качество сотрудников является условием формирования у них высокой профессиональной мотивации, которая, в свою очередь, отражается на всех сторонах деятельности.

Условиями возникновения лояльности являются следующие:

Справедливое вознаграждение

Удовлетворение важных потребностей: для большинства людей важно чувствовать себя необходимыми, постоянно совершенствоваться.

Честные взаимоотношения, выполнение условий контракта.

Благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте: уровень излучения монитора, освещенность рабочего места, шумность, чистота воздуха. Удовлетворенность руководством.

Можно управлять любым сотрудником, сохраняя его лояльность, если известны мотивы его пребывания в конкретной фирме. Одни работают за деньги, для другого сотрудника голубая мечта - табличка на двери «Главный специалист по...». Третьим сотрудникам важен сам факт общения в обеденный перерыв. Когда руководитель поймет, почему человек работает на него, он поймет, как таким работником управлять. Или как сохранить его лояльность. Лояльность персонала -- необходимое условие успешности компании

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гринберг Дж., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике / Пер. с англ. О. В. Бредихина, В. Д. Соколова. -- М.: ООО «Вершина», 2004.

2. Шульц Д., Шульц С. Психология и работа. -- 8-е изд. -- СПб.: Питер, 2003.

3. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. -- СПб.: Питер, 2003.

4. Энциклопедия психологических тестов. Личность, мотивация, потребность. -- М.: ООО «Издательство АСТ», 1997.

5. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. -- СПб.: Речь. 2001. С. 283 -- 287.

6. О. Шипилова - Лояльность персонала -- необходимое условие успешности компании. Статья Опубликована: Кадры предприятия №4, 2004

7. Потеряхин Александр - Лояльность персонала как условие профессиональной мотивации.

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА - ЧТО ЭТО ТАКОЕ. ШКАЛА ЛОЯЛЬНОСТИ.
ОЦЕНКА И ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА.
Скриптунова Е.А.
"Новости менеджмента" №2 февраль 2008

Все чаще можно услышать от руководителей компаний, что они озабочены лояльностью своего персонала. Но вот парадокс, говоря о лояльности, каждый вкладывает в это слово свой смысл. А в зависимости от трактовки понятия, отношение к лояльности и действия руководителей существенно отличаются. Приступая к подготовке данной статьи, я провела небольшой эксперимент, опросила знакомых руководителей о том, что такое для них «лояльность». Результат получился вполне ожидаемый, ни одно определение не повторилось. Приведу лишь некоторые трактовки.

• «Лояльность – это верность компании. Если сотрудник работает в компании и хочет продолжать в ней работать и дальше, это и есть лояльность»
• «Если для сотрудника интересы компании выше личных интересов, тогда он лояльный»
• «Сотрудник не должен проходить мимо нарушений или плохой организации, лояльность – это, прежде всего, неравнодушие к делам компании»
• «Если человек удовлетворен работой, то он будет лояльным, т.е. не будет высказывать претензий»
• «Лояльность – это честность, сотрудник должен честно обсуждать с руководством все проблемы, не замалчивать их»
• «Быть лояльным – значит болеть за дело»
• «Лояльность – это значит неконфликтность, мягкость, терпимость»
• «Если сотрудник не позволяет себе негативных высказываний в адрес руководства, значит он лояльный»
• «Лояльность – это приверженность компании, гордость за компанию»

Кто же из руководителей прав, а кто нет и почему? Давайте разберемся, что же такое лояльность и нелояльность персонала, каковы их проявления, возможно ли формировать лояльность и как это делать.

По большому счету, лояльность – это позитивное (уважительное, доброжелательное) отношение к чему-либо. Слово лояльность происходит от французского или английского слова loyal – верный. В современном мире лояльность трактуется шире, чем просто верность. Хотя по сути, лояльность основана именно на в вере в хорошее, позитивное в том объекте, в который верят и которому хранят верность.

При этом позитивное отношение может проявляться по-разному и с разной интенсивностью, поэтому для более детального понимания лояльности имеет смысл говорить об уровнях лояльности и соответствующих этим уровням симптомах.

Кроме того, многое зависит от объекта лояльности, т.е. в отношении чего эта лояльность проявляется.

Применительно к бизнесу возможна лояльность:

• к профессии или отрасли
• к компании, в которой работает сотрудник
• к руководству компании в целом
• к непосредственному руководителю
• к должности

Нелояльность проявляется в том, что работник считает ниже своего достоинства работать по данной профессии, или в данной должности, или в данной компании, или под руководством данного руководителя. И если он вынужден это делать, то просто до поры до времени терпит такую работу.

Например, если человек нелоялен к своей профессии (например, менеджера по продажам) или к отрасли, в которой он работает (например, сельское хозяйство), то он будет стыдиться своей работы, не будет стремиться добиваться успеха, будет думать о том, каким образом поменять работу и сделает это при первой же возможности. Однако, нелояльность к профессии, отрасли, должности встречается достаточно редко. Чаще можно наблюдать лояльность или нелояльность к компании и к непосредственному руководителю. В данной статье основное внимание мы уделим лояльности к компании.

Шкала лояльности

Лояльности обычно противопоставляют нелояльность. Но всегда ли отсутствие лояльности означает нелояльность? К тому же лояльность, как и нелояльность, может иметь различную интенсивность. Суть лояльности можно наглядно продемонстрировать на «шкале лояльности».

При необходимости можно использовать еще более детализированную шкалу, например, от +5 до –5.

Рассмотрим, чем характеризуется каждый из выделенных уровней лояльности к компании.

Очень высокая лояльность, так и очень высокая нелояльность встречаются крайне редко. Их проявление в большей мере связаны с какими-то личными обидами или наоборот, чувством благодарности. Кроме того, довольно часто на такой уровень лояльности или нелояльности способны люди, которые отличаются повышенной эмоциональностью, максимализмом, склонные к фанатизму. Как ни парадоксально, но столь яркие проявления могут быть нежелательны не только со знаком минус, но даже и со знаком плюсом. Не зря говорят, что «от любви до ненависти один шаг». Довольно часто самые ярые сторонники «вдруг» становятся самыми ярыми противниками. Поэтому, принимая решение о сотрудничестве с работником, имеющим повышенную эмоциональность, склонного к экзальтации, необходимо взвешивать все «за» и «против», оценивать вероятность того, что сотрудник станет нелояльным. Стремиться к тому, чтобы сотрудники проявляли очень высокую лояльность, конечно же, нужно. Но только в том случае, если такое поведение не вызвано личностными особенностями человека.

Высокий уровень лояльность (на шкале лояльности +2), также как и высокая нелояльность (-2) встречаются чаще. Этот уровень лояльности в большей мере связан с общеорганизационными причинами: успехи или неудачи компании, стиль управления (грамотность постановки задач, понятность критериев оценки, признание заслуг), отношение к персоналу (забота, безразличие или политика «выжимания соков»), справедливость системы стимулирования, последовательность, четкость действий руководства, прозрачность информационных потоков, комфортность условий труда.

Проявления лояльности и нелояльности (первого уровня) в большей мере зависит от личностных особенностей человека, и в меньшей – от организационных факторов. Есть сотрудники изначально склонные к лояльному или нелояльному поведению. Однако от самой компании также зависит, будет ли сотрудник проявлять лояльность. Основа формирования первичной лояльности - это сложившаяся в компании корпоративная культура. Попадая в коллектив, в котором доминируют определенные настроения, даже изначально лояльный сотрудник может незаметно проникнуться существующими настроениями и довольно скоро сам становится их носителем.

Условия формирования лояльности

На формирование лояльности сотрудника влияют три группы факторов:

1. Личностные особенности самого сотрудника
2. Непосредственный руководитель сотрудника, его стиль управления, отношение к подчиненным и к компании
3. Общеорганизационные аспекты

Для формирования лояльности к компании человек изначально должен обладать рядом личностных особенностей, таких как:

• Работа должна в принципе находиться в списке жизненных приоритетов человека, ему должно быть не все равно где работать и что именно делать, для него важно не просто зарабатывать деньги, но и получать удовлетворение от проделанной работы.
• Неравнодушие, способность близко к сердцу принимать рабочие проблемы.
• Инициативность, стремление улучшать то, что плохо работает или неразумно устроено.
• Стремление добиваться успеха, развиваться, совершенствоваться.
• Высокий уровень субъективного контроля человека, т.е. способность принимать ответственность за происходящие с ним события на себя, а не перекладывать их на обстоятельства, других людей, судьбу.
• Отсутствие потребительской позиции, стремление не только получать, но и давать.
• Позитивный взгляд на мир в целом, умение видеть хорошее и радоваться ему, желание приносить людям радость, делать добро.

Конечно, вероятна ситуация, когда мелочный и злобный человек верен компании в силу того, что она позволяет ему решать какие-то свои личные проблемы. Но, так как лояльность предполагает ориентацию не только на личные интересы, но и заботу об интересах компании, а также готовность пожертвовать личными интересами ради компании, то верность человека, не наделенного вышеперечисленными качествами, не более, чем временное явление. Как только его личные интересы пересекутся с интересами компании, на смену верности придет предательство. Ошибку (особенно в долгосрочной перспективе) совершают руководители, делающие ставку на преданность таких людей. Эта верность ненадежна и держится только на выгоде. Не будет выгоды – пропадет и верность.

Некоторые руководители формируют лояльность своих подчиненных на их чувстве благодарности им лично за какую-то помощь, оказанную в прошлом. Но такая лояльность ориентирована на руководителя, а не на компанию. И если сам руководитель перестает быть лояльным компании, то автоматически и его подчиненные, лояльные лично ему, становятся нелояльными компании. И тогда происходит типичная ситуация, когда из компании в одночасье уходит весь отдел.

В итоге сформировать лояльность у людей, не имеющих изначальной предрасположенности к лояльному поведению, в принципе можно, но нужно понимать, к чему это может привести. Гораздо разумнее уже на этапе подбора персонала обращать внимание на то, насколько кандидат готов к лояльному поведению и просто не брать на работу потенциальных смутьянов.

Огромную роль в формировании лояльности играет и непосредственный руководитель. Если в отношениях сотрудника и руководителя преобладают взаимоуважение и взаимопонимание, то лояльность сотрудника будет расти.

Очень важно, чтобы сотрудник уважал своего руководителя. Добиться этого сложно, но без этого хороших взаимоотношений и эффективного взаимодействия не добиться. Что вызывает уважение у подчиненных? Можно отметить следующее:

• знания и компетентность руководителя;
• ясность формулирования задач и поручений;
• последовательность, понятность действий руководителя, направленность их на цели компании, а не на личную выгоду;
• разумность и обоснованность устанавливаемых правил;
  Подразделение долгое время возглавлял руководитель, чьим лозунгом было «так положено». Кем, когда и зачем «положено» никто не знал. Давать какие-либо объяснения руководитель считал ниже своего достоинства. Подчиненные вяло следовали правилам, и никто уже не пытался что-то изменить. Новый руководитель начал с того, что выяснил мнение сотрудников об одном из таких незыблемых правил - все вопросы подавать руководителю в виде бумажной служебной записки. Потом разработал новые правила. Если вопрос срочный – нужно звонить или писать электронное письмо. Если вопрос плановый, его нужно поднимать на введенных в отделе совещаниях. Сотрудники с радостью восприняли изменения, которые давно назрели и были очевидны.
• соблюдение самим руководителем установленных им правил;
  В компании все постоянно опаздывали. Начало рабочего дня официально было в 9.00, но раньше 9.30 никто не приходит. Самые отчаянные подтягивались к 11.00. Позже приходить было опасно, т.е. руководитель приходил именно в это время. При этом уходили все не позже 18.00. Новый руководитель в первую же неделю своей работы установил четкий режим работы. Сотрудники, пожелавшие работать с 9.00, заканчивали работу в 18.00, а те, кому было удобнее работать с 10.00 – работали до 19.00. Поначалу никто не поверил, что правило приживется, и продолжали приходить и уходить так же, как раньше. Нарушители были наказаны. Сначала были обиды, но постепенно к новым правилам привыкли, а дисциплинированность и следование собственным правилам самого руководителя повысили его авторитет. Причем в отношении себя руководитель установил более жесткие правила, чем в отношении подчиненных, что тоже вызвало уважение. Он сам приходил не позднее 9.00, а часто и в 8.30, а уходил не раньше 19.30, а чаще ближе к 20.00.
• понятные критерии оценки;
• справедливость оценок;
• умение оценивать достижения подчиненных, гордиться ими;
• конструктивная критика;
• ровное отношение ко всем подчиненным, отсутствие любимчиков;
• искренний интерес к мнению сотрудника, использование его предложений, поддержка инициатив;
• неравнодушное отношение к подчиненным, их защита при необходимости, забота о сотруднике, готовность помочь ему в трудной жизненной ситуации;
  При повышении зарплаты, руководитель отдела всегда отстаивал интересы своих подчиненных, доказывал их ценность для компании. При сокращениях, препятствовал увольнению хороших сотрудников. И не важно, что «разнарядка на отдел 3 человека», он умел доказать, что такой подход не годится. Помогал талантливым сотрудникам делать карьеру, рекомендовал их на повышение, даже в другие отделы. В итоге подчиненные уважали своего руководителя, говорили «мы за ним, как за каменной стеной».
• выполнение обещаний руководителем, верность своему слову;
• увлеченность руководителя своим делом, харизма.

Но помимо личностных особенностей человека, его так называемой предрасположенности к лояльному или нелояльному поведению, и отношения непосредственного руководителя, большую роль в формировании лояльности играет состояние внутренних процессов и систем в компании, уровень организационного развития.

Наиболее существенно на лояльность влияют следующие факторы:

• справедливое вознаграждение;
• соответствие ожиданиям, сформированным на этапе приема на работу;
• выполнение обязательств компании (по отношению к сотрудникам, к клиентам, к партнерам);
• честность в отношении сотрудника;
• прозрачность и понятность существующих правил, их обоснованность;
• значимость выполняемой сотрудником работы, его чувство нужности;
• удовлетворенность результатами своего труда, своего вклада в общее дело, сопричастность к результатам всей компании;
• достаточные полномочия для решения поставленных задач, возможность действовать самостоятельно в рамках полномочий;
• отношение к инициативам работников;
• информирование сотрудника о делах компании, его вовлеченность в жизнь компании;
• понятные перспективы развития компании, четкость целей компании, нацеленность на развитие;
• возможность развиваться, совершенствоваться;
• возможность карьерного роста;
• комфортные отношения в коллективе;
• по возможности комфортные условия труда.

Причем важно не просто наличие или отсутствие перечисленных факторов. Важна позиция компании к их улучшению с одной стороны, и распространение на весь коллектив, с другой. Если сотрудник видит, что компания может что-то сделать, но не делает этого, то лояльность резко снижается. Например, если в компании всем известно о неразберихе во взаимоотношениях склада и транспортного отдела, проблема не раз поднималась многими сотрудниками, но при этом руководство даже не пытается как-то исправить ситуацию, игнорирует предложения, считая проблему несущественной. Такая позиция руководства постепенно сводит на «нет» любой энтузиазм и формирует позицию «а мне это надо?».

Или компания делает все вышеперечисленное в отношении одних работников и полностью игнорирует потребности других. Естественно, не стоит надеяться, что лояльность обделенных работников или их групп при этом будет расти. Например, одни работники имеют возможность учиться, имеют хорошо оборудованные рабочие места, для них разрабатывают специальные схемы мотивации, а другие всего этого не только имеют, но даже и в планах не значатся.

Формирование лояльности происходит по нарастающей. Если человек отличается позитивным настроем, инициативностью, то, придя в новую для себя компанию, он изначально будет лояльным. Если его инициативы при этом будут поддерживать и оценивать, а в коллективе будет царить атмосфера лояльности, сотрудник сохранит свою лояльность. Если при этом компания будет достигать успехов, а слова руководства не будут расходиться с делами, то лояльность еще более вырастет. Если к дополнении ко всему компания еще как-то поможет сотруднику в решении его личных проблем или же будет вовлекать сотрудника в принятие стратегических для компании решений, тем самым демонстрируя его значимость и высокий статус в компании, то лояльность достигнет максимального для данного человека уровня.

Или же наоборот, если сотрудник изначально равнодушен к работе, имеет пессимистический взгляд на мир, ничего хорошего от работодателя не ожидает, то придя в компанию он изначально (практически сразу после прохождения испытательного срока) проявляет нелояльность. Если же при этом компания испытывает сложности, терпит неудачи, а руководство обманывает персонал, то нелояльность такого сотрудника будет подпитываться и увеличиваться. Если же ему еще будет нанесена какая-то личная обида, не выполнено в отношении его какое-то обязательство, то в итоге мы получаем очень высокую нелояльность.

То, с какой именно точки начнется формирование лояльности (или нелояльности) зависит как от сотрудника, так и от компании. Изначально отрицательная лояльность чаще наблюдается у сотрудников, которые не хотят работать в данной компании, но вынуждены это делать, рассматривая данное место работы как временное пристанище. Если сотруднику в компании понравится, и он решит остаться, то лояльность его повысится. Изначально положительная лояльность наблюдается у сотрудников, которые очень хотели работать именно в данной компании, приложили много усилий, чтобы в нее попасть, выдержали большой конкурс. Если же человеку все равно, где работать, а компания не предприняла никаких усилий для того, чтобы повысить престижность работы в ней, то, приходя в компанию, новый сотрудник будет равнодушен к ней. Далее из начальной точки движение может быть в любую сторону и это уже в большей мере зависит от усилий самой компании.

Лояльность коллектива

Не совсем правильно говорить о лояльности или нелояльности всего персонала компании. Этот термин более применим к отдельному человеку. Однако общая атмосфера в коллективе формируется как раз как средняя из лояльности каждого отдельного сотрудника. При желании можно даже посчитать средний уровень лояльности численно, хотя такой расчет нельзя рассматривать как достаточно точный.

Например, в отделе работает 8 человек. 1 человек сильно лоялен (+3), 1 человек имеет среднюю лояльность (+2), 1 человек лоялен (+1), 2 человека равнодушны (0) и 3 человека имеет незначительную нелояльность (-1). Средняя лояльность в итоге составляет +3. Это критический уровень, так как при увольнении (или просто снижении лояльности) всего одного высоколояльного сотрудника, средняя лояльность будет равняться 0. Позитивное отношение к компании части коллектива будет полностью нивелироваться негативным отношением другой части коллектива.

Данный пример справедлив в отношении коллектива, где все сотрудники имеют равный статус. Если же мы оцениваем коллектив вместе с руководителем, или же среди сотрудников есть так называемые лидеры мнений, то их «вклад» в общий уровень лояльности может быть выше. Но только до тех пор такой сотрудник продолжает работать в коллективе и разлагающе на него влияет. Именно поэтому в отношении нелояльных лидеров мнений компании предпочитают использовать «хирургические» методы. Избавившись от такого сотрудника, коллектив постепенно успокаивается и начинает больше сил и времени тратить на работу, а не на обсуждения в духе «как у нас все плохо».

Лояльность ключевых сотрудников важна еще и потому, что их уход может поставить под угрозу даже существование компании, если данный ключевой сотрудник являлся обладателем уникальных для компании знаний, опыта, связей, контактов. Компании, опасаясь, что вместе с таким сотрудником они потеряют слишком много, продолжают терпеть его выходки. Но закономерность такова, что чем больше человеку позволяется, тем бесцеремоннее и наглее он себя ведет. Ну как же, он ведь такой специалист, без него тут все рухнет. А не хотите, чтобы все рухнуло, так будете терпеть, никуда не денетесь. Это ошибка, потому что вред от нелояльного сотрудника всегда выше, чем любая приносимая им польза. Пользу он приносит сейчас, но своими действиями разрушает будущее. Осмеивает любую инициативу, обесценивает успехи, лишает коллег радости от работы, подрывает их веру в компанию и ее будущее.

Тем не менее, нелояльность – это сигнал, который сотрудник подает компании, он означает «обратите внимание, здесь не все благополучно». Поэтому к проявлениям нелояльности нужно относиться очень внимательно. Каждое такое проявление – это повод проанализировать ситуацию, выявить моменты, на которые компания может оказывать влияние и исправить их. При этом важно четко отделять организационные и личностные причины проявления нелояльности.

Как повысить лояльность

Все больше компаний приходят к пониманию того, что работать над повышением лояльности необходимо на системном уровне. Мы говорили, что на формирования лояльности персонала наибольшую роль оказывает предрасположенность к лояльному поведению самого сотрудника, его непосредственный руководитель и общеорганизационные факторы. Соответственно, решая задачу повышения лояльности действовать нужно одновременно в трех направлениях: подбирать потенциально лояльных сотрудников, уделять особое внимание развитию руководителей среднего и низового звена и повышать внутриорганизационную эффективность, проводить комплекс мероприятий по организационному развитию. Кроме того, существенное влияние на увеличение лояльности играет имидж компании на рынке, поэтому этот аспект также нельзя оставить без внимания.

Каждой компании имеет смысл разрабатывать для себя собственную программу лояльности, так как каждая компания находится на разных стартовых позициях, ставит перед собой разные цели и обладает разными ресурсами для их достижения.

В общем виде, Программа развития лояльности персонала может включать следующие разделы:

1. Описание текущей ситуации.

В данном разделе описывается уровень лояльности в компании в настоящее время. Желательно делать выводы на основе базового замера уровня лояльности. В качестве инструмента для большой компании можно использовать специальные опросники. Для небольших компаний оптимальнее проведение организационной диагностики с использованием интервью с сотрудниками разных отделов и должностей, экспертных оценок, наблюдений на совещаниях и корпоративных мероприятиях, а также специально разработанных под специфику компании тестов.

Пример такого теста мы приводим во врезке. Данный тест охватывает трудовую и исполнительскую дисциплину, отношение к работе и неформальной жизни в компании. Именно в данных областях проще наблюдать проявления лояльности и нелояльности работника. Уровень сотрудника в иерархии компании влияет на проявление им как лояльности, так и, в большей мере, нелояльности. Поэтому предложенный тест подходит только для рядовых сотрудников и руководителей среднего звена управления. Оценить лояльность топ-менеджеры более сложно, так как внешне они могут демонстрировать лояльность, и их нелояльность может обнаружиться лишь «в один прекрасный день», когда руководитель, например, обнаружит, что существенные средства компании переведены на другие счета, а сделавший это сотрудник уже месяц как покинул компанию. Или конкуренты «вдруг» запустили проект, который был уникальной разработкой компании, и никто не мог бы запустить его раньше, не имея нужной информации. Поэтому для оценки лояльности топ-менеджеров более подходят глубинные неструктурированные интервью с внешним консультантом, а также анализ его продуктов деятельности (планов, отчетов, проектов, служебных записок, предложений и т.д.) за весь период работы в компании.

При разработке Программы развития лояльности важно не только оценить уровень лояльности в компании в целом, но и выделить наиболее болезненные места, зоны повышенного недовольства персонала, а также выявить ключевых сотрудников, которые демонстрируют нелояльность и оказывают влияние на коллектив.

Например, выявлено, что в целом персонал компании лоялен (среднее значение лояльности +0,5), но в отделе закупок наблюдается очаг нелояльности (уровень –0,8). А также много недовольства вызывает система мотивации (отсутствие связи с результатами), условия труда (отсутствие кондиционеров), недостаток информации о перспективах развития компании, слухи о возможном закрытии части направлений деятельности. Также выявлено, что трое руководителей (начальник одного из отделов продаж, главный бухгалтер и начальник административно-хозяйственного отдела) демонстрируют нелояльное поведение .

2. Зачем нам необходимо повышать лояльность персонала. Целевые показатели, чего мы хотим добиться.

Точно оценить уровень лояльности довольно сложно, даже если используются специальные методики. Все равно полученные результаты будут лишь приблизительно отражать реальное состояние дел. Однако для оценки лояльности можно использовать другие показатели, которые в определенной степени коррелируют с лояльностью. Такими показателями является уровень удовлетворенности персонала и текучесть персонала.

Индекс удовлетворенности персонала рассчитывается по специальной формуле на основе данных анкетирования сотрудников. В большинстве случаев, чем выше удовлетворенность сотрудника работой, тем более он лоялен компании.

Текучесть показывает, каков процент работников компании покинули ее по собственному желанию в течение года. Или, что называется «проголосовали ногами». Значительно чаще по собственной инициативе покидают компанию именно нелояльные сотрудники. Их не устраивает место работы, и они потенциально готовы его сменить при первой же возможности. Тем не менее, необходимо помнить, что из любого правила бывают исключения. Так, сотрудник может иметь высокий уровень удовлетворенности трудом, но при этом быть нелояльным. Такая ситуация возможна, если его все устраивает в работе, но лично ему компания нанесла обиду (например, присвоив его интеллектуальную собственность без ссылки на автора). Или возможна ситуация когда лояльные сотрудники увольняются, а нелояльные продолжают работать. Просто потому, что пока им не подвернулось ничего лучшего. Лояльные же сотрудники могут уволиться не потому, что им не нравится компания, а потому, что в ней они не могут реализовать какую-либо значимую для них потребность, например в карьерном росте, если компания небольшая и потолок уже достигнут.

Именно связь лояльности с показателями текучести кадров и удовлетворенности персонала отвечает на вопрос «зачем нам повышать лояльность?». Высокая текучесть и низкий уровень удовлетворенности персонала напрямую влияют на производительность труда. Недовольные сотрудники работают вполсилы, а убытки компании из-за необходимости искать и адаптировать нового сотрудника составляют не менее трех его месячных заработков.

Поэтому в качестве целевых показателей могут выступать общий уровень лояльности, уровень текучести и удовлетворенности. А также конкретные улучшения по выявленным проблемным зонам.

Для нашего примера такими задачами будут:

1. Обучение по управлению и персональный коучинг начальника отдела закупок для повышения уровня его управленческой компетентности и авторитета в отделе.
2. Принятие решение относительно нелояльных руководителей: либо разработка персональной программы повышение лояльности, либо увольнение или перевод на менее значимую позицию.
3. Разработка и внедрение новой системы мотивации, в которой будет присутствовать связь вознаграждения и результатов работы.
4. Установка кондиционеров.
5. Выпуск силами PR -менеджера и менеджера по персоналу еженедельного «Информационного листка» и рассылка его всем работникам, имеющим компьютер, а также распространение его в печатном виде (лотки на вахте).

3. Задачи по укреплению имиджа на рынке труда и внутреннего имиджа компании. Какие действия по укреплению имиджа позволят нам повысить лояльность персонала.

Если у сотрудников возникает ощущение, что «где-то лучше», «мы тут прозябаем, а жизнь уходит» или «я достоин лучшего», то действия по укреплению внутреннего имиджа просто необходимы. Наиболее действенный способ – специальное информирование персонала обо всех успехах компании. При этом использовать нужно все возможные в компании каналы коммуникации: совещания, личные беседы с руководителем, неформальные разговоры в курилках, стенды с наглядной информацией, периодические издания, рассылки ссылок на внешние позитивные отзывы о компании.

В одном компании мы наблюдали такой нетрадиционный прием: на каждом совещании каждый его участник должен был назвать три достижения, успеха компании за неделю. В итоге составлялся список, который рассылался всем сотрудникам. В этот список попадали самые разные достижения: благодарность клиента, выполнение плана на 120%, внедрение нового ПО, защита диссертации сотрудником, приглашение руководителя вступить в экспертный совет отраслевого союза и т.д.

Также большое значение имеет внешний имидж компании на рынке труда. Для поддержания его хорошем уровне, необходимо постоянно «мониторить» ситуацию, сравнивать себя с конкурентами, с другими компаниями, которые могут быть более привлекательны для работников. Если не удается быть в лидерах, тогда важно предложить своим сотрудникам что-то уникальное, чего пока нигде нет.

Например, одна компания привлекала персонал тем, что организовывала регулярные экскурсии на материнское зарубежное производственное предприятие, а для лучших сотрудников – обучение на производстве.

Но важно не забывать, что имидж на рынке труда формируется не только теми благами и возможностями, которые предоставляются сотрудникам. Основное – это реальные успехи компании и грамотное их преподнесение во внешней среде. Особенно это актуально для нынешнего этапа развития рынка труда, когда уже не работодатели выбирают работников, а наоборот, сотрудники решают, какая компания им больше подходит.

4. Корректировка системы подбора персонала под цели повышения лояльности персонала.

Система подбора должна быть нацелена на отсев патологически негативно настроенных личностей, чей девиз «все плохо, а будет еще хуже». Поэтому первым этапом отбора имеет смысл сделать именно оценку потенциального начального уровня лояльности нового сотрудника, его отношения к жизни и работе в целом.

Особое значение потенциальная лояльность имеет для кандидатов на топовые позиции. На эти должности очень важно брать конструктивных, инициативных, неравнодушных работников. Заниматься развитием лояльности топ-менеджеров бессмысленно, т.к. именно они и должны быть носителями и основными проводниками лояльного поведения. Позиция «за такие деньги – сами работайте» для топ-менеджера неприемлема, его девизом должно быть «либо я работаю хорошо, делаю все, что можно, без стонов и жалоб, либо не работаю вовсе, если работа несовместима с моими принципами».

Далее очень важно выявить ожидания кандидата и определить, сможет ли компания их удовлетворить. Если да – лояльность повысится. Если нет - снизится, и возможно лучше сразу отказаться от сотрудничества. Наиболее нелояльными становятся именно те сотрудники, у которых после начала работы в компании происходит конфликт ожиданий с действительностью. Причем стоит иметь ввиду, что ожидания от работы связаны с системой ценностей и приоритетов. И бесполезно расхваливать сотруднику гибкий рабочий график, если для него важнее уровень зарплаты. Таким образом, не выявив ценности сотрудника невозможно правильно оценить его ожидания и соответственно предоставить ему именно значимую для него информацию о будущей работе. И тем самым корректно сформировать ожидания.

На цели повышения лояльности часто работает и достаточно сложная процедура отбора (важно только не перегнуть палку и не вызвать обратного эффекта). Когда сотрудник заполняет анкеты, встречается со многими руководителями, он поневоле начинает думать, что попасть в компанию не так то просто. А попав, начинает ценить то, что выбрали именно его.

5. Корректировка системы обучения под цели повышения лояльности.

Особое внимание необходимо обратить на обучение среднего менеджмента. Именно от руководителей этого уровня обычно сильно зависит общий настрой в компании.

В нашем примере, было решено провести специальную программу по развитию менеджерских компетенций начальника отдела закупок. Именно его слабость как руководителя привела к тому, что сотрудники отдела его не уважали и свое негативное отношение распространяли на всю компанию.

6. Корректировка системы мотивации.

Справедливость вознаграждения является одним из ключевых факторов формирования лояльности. Поэтому в Программу развития лояльности обязательно нужно включать оценку действующей системы мотивации и ее влияние на лояльность. Иногда достаточно только изменений в этом направлении, чтобы существенно повысить лояльность. Особое внимание при этом нужно уделять так называемым «зарабатывающим подразделениям», ведь именно для них связь вознаграждения и результатов наиболее важна.

7. Мониторинг лояльности, оценка результатов запланированных мероприятий.

Программа развития лояльности по определению носит долгосрочный характер. Изменения такого уровня не могут произойти быстрее, чем за 3-4 года. Поэтому важно ежегодно оценивать результаты работы и при необходимости вносить коррективы в планы.

Для ежегодного мониторинга годятся те же методы, что и для базового замера уровня лояльности. Кроме перечисленных в первом пункте способов оценки лояльности, хорошим инструментом мониторинга является ежегодная аттестация всего персонала. Если она включает определенный блок стандартных вопросов, то можно год от года оценивать изменения в лояльности персонала. Очень информативными бывают ответы аттестуемого на такие вопросы: «какие задачи вы ставите перед собой на ближайший год?», «что в нашей компании вы хотели бы изменить?», «что вам нравится, а что не нравится в вашей работе?». Чем более односложные и обтекаемые ответы дает сотрудник, тем ниже обычно его лояльности.

8. Точечная индивидуальная работа с нелояльными (службы персонала, руководителя).

В отношении нелояльных сотрудников по большому счету возможны две стратегии работы. Решать, какая из них предпочтительнее руководителю лучше совместно со службой персонала, специалисты которой могут спрогнозировать возможные последствия каждого из решений.

Первая стратегия – попытаться повысить лояльность, убедив сотрудника в неконструктивности и неперспективности его позиции или просто переключив его внимание в конструктивное русло. На начальных стадиях нелояльности это вполне возможно. Для этого бывает достаточно принять некоторые предложения сотрудника, которые ранее были отвергнуты. Или же попытаться вовлечь такого работника в процесс принятия решений, показать его значимость для компании. Для каждого человека «ключи» к повышению лояльности могут быть разные. Наиболее действенным же, по нашим наблюдениям, является оценка значимости вклада сотрудника, расширение полномочий, возможность участвовать в управлении, выполнение невыполненных ранее обещаний.

Вторая стратегия – попросту расстаться с нелояльным сотрудником. Это, конечно, не повысит его лояльность, но чаще всего существенно улучшает атмосферу в коллективе, который лишается негативного лидера и постоянной подпитки отрицательными эмоциями.

В компании из нашего примера, с начальником административно-хозяйственного отдела пришлось расстаться. Главный бухгалтер считала, что ее не оценивают по заслугам, и всего несколько разговоров по душам с финансовым директором, которая приглашала бухгалтера для консультаций и советов, исправили ситуацию. В отношении начальника отдела продаж была применена более сложная схема работы. С одной стороны, ему выплатили бонус, который компания отказалась платить полгода назад, т.к. посчитала, что это слишком много и задним числом пересмотрела систему мотивации. С другой стороны, этот руководитель был понижен до ведущего менеджера. При этом на работу приняли еще одного ведущего менеджера, а место начальника оставили вакантным. Снижение статуса снизило и влияние этого сотрудника на коллег. При этом ему оставили шанс вновь занять это место, если он изменит свое отношение к компании и работе.

9. Профилактические меры по поддержанию лояльности (на уровне компании в целом).

В качестве хорошей профилактической меры обязательно стоит использовать неформальные командообразующие мероприятия: праздники, выезды на природу, тренинги, культпоходы и т.д. Любое неформальное общение настраивает на позитив. Вряд ли найдет понимание сотрудник, который за кружкой пива будет обсуждать недостаток телефонов в офисе.

Хорошо повышает общий уровень лояльности ежегодный отчет руководства о достижениях компании, с параллельным награждением лучших и материальным поощрением всего персонала. В таком отчете стоит коснуться ситуации в отрасли и положения дел у конкурентов, а также обрисовать наиболее важные планы на будущий год. Основная задача такого мероприятия – формирование гордости за компанию.

Огромную роль в поддержании лояльности играют выступления первых лиц перед коллективом, а также посещение отделов и неформальные беседы. Сотрудники должны видеть и слышать руководителя, получать от него заряд энергии и желания работать. Ничто не воспринимается так серьезно, как информация из первых уст.

Врезка «Тест на оценку лояльности сотрудника»

1. Соблюдение правил, норм, стандартов

2. Рабочая нагрузка, отвлечение на посторонние дела

3. Выполнение поручений

4. Поведение в сложных ситуациях, реакция на критику

5. Высказывания о компании

6. Опоздания: их наличие, поведение в случае опоздания, отношение к опозданиям.

7. Уход с работы, отношение к переработкам

9. Участие в неформальной жизни компании

С помощью данного теста можно оценить лояльность сотрудника, просто наблюдая за его поведением. Для этого выбирается любое количество вопросов (все, которые подходят для конкретного работника и его работы). По каждому выбранному вопросу выбираются наиболее характерные для работника варианты поведения и высказываний. Все численные значения суммируются, а затем делятся на количество выбранных вопросов. Получается уровень лояльности сотрудника.

Например, менеджер по закупкам Иван иногда опаздывает, об опозданиях не предупреждает и особой вины не испытывает (-1); с работы раньше времени не уходит, но может пропадать неизвестно где среди дня (-1); на перенос отпуска соглашается, но неохотно и явно делая одолжение (0); иногда позволяет себе расслабиться и поиграть на компьютере, часто скачивает музыку с интернета (-1); выполняет только те поручения, которые считает правильными, неправильные с его точки зрения просто игнорирует, если на него давят – начинает огрызаться и все равно не делает то, что говорят (-2), о компании никак не высказывается (0), праздники посещает без энтузиазма, брюзжит (-1).

Уровень лояльности Ивана соответственно равен (-1-1+0-1-2+0-1)/7 = -0,86

Мы рассмотрели, что такое лояльность, как она проявляется, при каких условиях формируется, и что делать, чтобы ее повысить. Но резонно возникает вопрос – а настолько ли все это важно? Может быть, можно обойтись и вовсе без лояльности персонала. Ведь главное, чтобы сотрудники работали хорошо и добивались хороших результатов. И неважно как они относятся к компании, лишь бы дело делали. С одной стороны, конечно важен результат, а он больше зависит от профессионализма сотрудника, нежели от его отношения. Но с другой стороны, нелояльный сотрудник ненадежен, и ничто не может гарантировать компании, что он не покинет ее в самый неподходящий момент. Да не просто уйдет, а уйдет к конкуренту или уйдет вместе со всей командой и тем самым поставит под угрозу целый блок работ, а возможно и существование компании как таковой. Но даже если нелояльный сотрудник продолжает работать и показывать неплохие производственные результаты, то это не убережет компанию, например от того, что он равнодушно пройдет мимо нарушения, которое может обойтись компании миллионными убытками, или не будет пользоваться ресурсами компании в своих целях столь активно, что тоже приведет к ощутимым убыткам, или же «просто» день ото дня будет подрывать имидж компании своими негативными высказываниями, «отваживая» от компании как клиентов, так и сотрудников. Получается, что компания может, конечно, не обращать внимание на лояльность персонала, но только если ее не заботят собственные перспективы развития и она не думает о завтрашнем дне.

В самом начале стоит сказать, что в целом лояльность персонала – это верность и преданность между работодателем и работником в период их трудовых отношений.

Чем является на самом деле лояльность персонала организации?

Термин «лояльный» происходит от старофранцузского слова loyal (его источником является латинское слово lex), а также от латинского legalis – означает «законопослушный, честный и справедливый в отношениях с людьми и организациями». Лояльность является свидетельством доверия сотрудников к руководителям, миссии и целям компании. Это то состояние, когда есть чувство наличия общих интересов, общей судьбы и отношений между работниками и руководством компании. Когда лояльность широко распространена, мы имеем дело с самомотивацией сотрудников, чувством ответственности за результаты и судьбу компании.

Вместе с ростом чувства ответственности растет вовлеченность, что позволяет ослабить контроль за сотрудником. Верный служащий готов работать для компании, и ее успех рассматривается как личный успех. Преданность формируется в основном за счет личности менеджера, его особенностей или знаний.

Лояльность является своего рода этической ценностью. Значение для верного работника имеют следующие факторы:

• высокая самооценка связана с положительным воздействием рабочего процесса;
• положительный опыт, связанный с выполняемыми функциями;
• удовлетворенность оплатой труда;
• наличие бонусов, не связанных с функциональными обязанностями (оплата обедов, бесплатный проезд).

Трудовой кодекс как основной источник, регулирующий права и обязанности обеих сторон в трудовых отношениях, не относит лояльность к обязательствам нанимателя или работника. Однако «утрата доверия к сотруднику» может являться одной из причин увольнения.

Роль степени лояльности сотрудников в работе организации

Лояльность сотрудников является величиной непостоянной и изменяется с течением времени, по мере развития отношений между работниками и организацией. Определить ее степень может помочь оценка лояльности персонала, ведь приверженность может быть ценным ресурсом стратегии организации, потому что:

• влияет на стабильность найма, а тем самым на экономическую устойчивость;
• способствует укреплению удовлетворенности и лояльности клиентов;
• растет трудоспособность и отдача от обучения;
• снижаются затраты, связанные с поиском, наймом и обучением новых сотрудников;
• большая доля лояльных сотрудников позволяет более эффективно осуществлять планирование в организации, а значит, и обеспечивать достижение экономических целей.

Движущие мотивы

Управление лояльностью персонала организации возможно, но прежде необходимо выявить мотивы. Чем руководствуется лояльный сотрудник? Это очень важный вопрос.

Мотивы могут зависеть от внешних причин, а также от характера и особенностей личности человека.

Они могут быть разделены на рационально-функциональные и эмоционально-символические.

Формирование рационально-функциональных мотивов является прямым следствием пребывания в организации (доступность заработной платы в результате долгих лет службы, более легкий доступ к руководящим должностям, владение организационными знаниями).

Эмоционально-символические – аффективные мотивы, вытекающие из чувств и эмоций (отношения с другими сотрудниками организации, удовлетворенность сотрудничеством с ними).

Мотивы лояльного сотрудника могут отличаться от перечисленных. Например, внутреннее стремление к послушанию, подчинению и безупречному выполнению поручений. Лояльность сотрудников – это сложное понятие, и основное влияние на ее интенсивность и характер оказывают внутренние механизмы. Рассмотрим их виды:

• доверие – отношение между двумя сторонами, которое основано на уверенности, что поставленные задачи будут выполняться с полной ответственностью;
• привычка – означает навык, своего рода автоматизм;
• приверженность организации – понимается как отождествление своих целей с целями и ценностями компании, восприятие целей организации как собственных.

На основании вышеуказанных внутренних механизмов можно создать типологию такого сложного явления, как лояльность. Мы можем выделить следующие типы:

• сознательная – сотрудник сознательно выбрал организацию и работу в ней, привык, но его приверженность организации является низкой;
• рациональная – работник привык трудиться в организации и доверять работодателю, но его приверженность организации не является высокой;
• вовлеченная – большое доверие и участие в делах организации, принимая во внимание уровень заработной платы и систему оплаты труда;
• партнерская – это очень большой уровень приверженности организации, доверия и привычки;
• рутинная – отсутствие приверженности и доверия, есть просто привычка;
• принудительная – нет возможности сменить работодателя, отсутствие доверия и приверженности;
• разрешительная – ограниченное участие при существующем доверии и привычке.

Формирование и повышение лояльности

При денежной мотивации вырабатывается определенный уровень лояльности, однако ее нельзя назвать истинной. Поэтому применяются нефинансовые способы повышения лояльности персонала, которые в зависимости от отрасли могут принимать различные формы. Рассмотрим их варианты:

• выделенное парковочное место;
• тринадцатая зарплата, оплата обедов;
• больничный без больничного листа;
• массажист в офисе;
• отсутствие дресс-кода;
• обучение за счет компании;
• мотивирующие часы;
• личный психолог или коуч;
• интересные оригинальные проекты;
• заграничные командировки.

Использование вышеперечисленного способно повысить приверженность работника.

В каждой отдельной организации должна быть сформирована своя программа мотивации, которая будет адаптирована как под специфику компании, так и под особенности личности каждого работника в отдельности, что обеспечит благонадежность и лояльность персонала, повысит вовлеченность.

Лояльность – это: простыми словами о сложном

Итак, что такое лояльность человека? Лояльность в психологии – это черта характера, присущая конкретному индивиду. Она отождествляется с преданностью. От лояльного человека не нужно ждать подвоха или неадекватного поступка.

Лояльность – это терпимость к обстоятельствам.

В общем смысле лояльность по отношению к работодателю тоже подразумевает верность. В этом отношении принимается во внимание стремление сотрудника к достижению целей компании. Лояльный работник готов мириться с требованиями работодателя даже в тех ситуациях, когда фирма переживает кризисное положение.

Лояльность персонала очень важна для компании.

Ведь, что означает лояльность? Такие сотрудники:

• не увольняются, когда фирма переживает временные трудности;
• принимают организационные перемены;
• боятся потерять рабочее место в компании;
• ответственно подходят к выполнению обязанностей;
• прилагают усилия для улучшения работы фирмы, подходя к решению задач творчески.

Лояльный сотрудник готов работать и развиваться во благо компании-работодателя. Он всегда поступает в соответствии с должностной инструкцией и не идет вразрез с целями фирмы.

Виды лояльности персонала

Различают три вида лояльности:

1. Поведенческая – формируется в результате длительной работы на фирме. Сотрудник отожествляет себя с компанией.
2. Аффективная – эмоциональная связь, появившаяся в результате положительных чувств, которые испытываются на работе. Люди остаются в компании, потому что поддерживают ее цели и принципы.
3. Нормативная – связана с чувством обязанности остаться на занимаемой должности в результате оказываемого давления. Сотрудник в этом случае не хочет разочаровывать работодателя и опасается, что у коллег сложится о нем плохое мнение.

Наиболее ценной считается аффективная лояльность. Этот вид подразумевает прямую заинтересованность в выполнении своих обязанностей.

Методики оценки лояльности персонала

Действия, направленные на управление лояльностью персонала в организации, подразумевают использование методов оценки этого показателя. Чтобы оценить, насколько работники лояльны к фирме, используется несколько способов:

1. Анализ статистики кадровой текучести.
2. Интервьюирование работников.
3. Наблюдение за поведением сотрудников.
4. Регулярное проведение анкетирования.

Наиболее эффективный опросник – анкета по шкале Терстоуна, а также проведение анкетирования о понимании целей фирмы, удовлетворенности персонала текущим положением дел и т.д.

Как повысить лояльность сотрудников компании?

Для повышения уровня привязанности работников может быть нанят менеджер по лояльности – это человек, который разрабатывает и внедряет программу повышения лояльности в рамках конкретной компании.

Для этого используются следующие методы:

1. 1. Удовлетворение основных потребностей работников (повышение зарплаты, внедрение льгот и т.д.).
   2. Информирование о целях и задачах фирмы путем проведения неформальных корпоративных мероприятий или заключения договоров о неразглашении.
   3. Вовлечение в коллективную деятельность (введение поощрений за активность, проведение тренингов, сокращение иерархии и т.д.).

Пример. Повышение лояльности в гостиничном бизнесе

Лояльность в гостиничном бизнесе может быть повышена за счет внедрения льгот и гибкого графика , а также вовлечения в коллективную деятельность. Например, можно устраивать общие обеды или праздники, выездные мероприятия.

Хотя, основным методом повышения лояльности, конечно, будет индивидуальный подход к сотрудникам — кому-то удобнее работать во вторую смену, кто-то не может работать по воскресеньям и т.п. Если это учитывать — лояльность сотрудников будет выше. Это не значит, что совсем никто и никогда не уволится, но вероятность этого будет намного меньше.

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности - достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

Честность по отношению к объекту лояльности
- разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
- переживание за успех лояльности
- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
- готовность предупредить опасность для объекта лояльности
- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
- чувство гордости за причастность к объекту лояльности
- стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

Благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
- неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
- благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
- неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

Ложь, обман
- сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
- потребительское отношение, преимущество личных интересов
- нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
- после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
- нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
- в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
- между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

Доверие персонала к руководству компании
- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
- удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса